美國《商業周刊》3月5日評選出美國客戶服務最佳的25家公司。這項排行榜的設計宗旨并不僅僅注重榜單排名結果，同時也注重調查這些公司在客戶服務方面的辦法、策略和工具。
　　然而，具體是什么造就了這些“客服王者”，《商業周刊》帶領讀者，試圖找尋最佳客服的“王者之道”。

好客服消除夢魘

　　旅客鮑勃·埃米格去年12月搭乘美國西南航空的航班從密蘇里州圣路易斯回家，中途遭遇了一場并不罕見的出行噩夢。飛機從登機口離開之后，埃米格和其他旅客很快被告知，由于天氣寒冷，飛機需要除冰。
　　兩個半小時后，除冰完畢。但到那時候，航班飛行員已經超過了美國聯邦航空局規定的飛行時限，需要另一名飛行員來接替。經歷一段時間后，人找到了，但航班卻需要再次除冰。直到原計劃起飛時間過后五個小時，這架航班才終于離開機場。
　　對于航空公司的客服部門來說，這算是一次典型的“災難”。但從埃米格的敘述中，卻絲毫沒有這樣的感覺。埃米格說，航班飛行員在過道里來回走動，不斷向乘客提供最新的信息。空乘人員也通報轉機航班的情況，“真的讓人感覺他們非常關心我們”。非但如此，埃米格回家后不久還收到了西南航空寄來的機票禮券。
　　“我相信他們承認對那次情況負責并道了歉，”埃米格說，“不管出于什么目的或初衷，他們給了我一份禮物，試圖補償我浪費在跑道上的時間。”

“我們客戶應得的”

　　西南航空贈送禮券并非出于對埃米格出行遭遇的同情，而是公司的標準程序。西南航空公司2001年開始設立一個全面負責與客戶交流的高層職位，當時的“掌門人”科林·巴雷特從一線征召了弗雷德·泰勒，讓他負責在重大變故時協調信息。
　　如果公司的航班遭遇惡劣天氣，交通擁塞或其他異常事件，會讓即便經常出行的旅客也感到不安。泰勒要負責向經歷旅行夢魘的客戶寄送信函，很多時候也會送出機票禮券，即便有些異常情況是西南航空公司無法控制的人力不可及因素。
　　“這不是我們必須做的，”泰勒說，“只是我們覺得這是我們的客戶應得的。”
　　良好的客服不僅是公司一線或熱線中心的工作，還需要公司自上至下協調，集合人力、管理和技術資源，在工作流程設計上把客戶的需求放在第一位。
　　在當今時代，造成同一領域中不同企業之間差異的技術因素日趨削弱，良好的客服成為一個公司在同行業中脫穎而出的重要因素之一。
　　此外，由于零售業、網上銷售和電話等銷售渠道的擴大，顧客也對消費中的服務要求更高，希望順利，少麻煩。在這種情況下，優化客服理念對于管理普通員工和滿足顧客的需求至關重要。

善待員工、親臨一線

　　《商業周刊》推出最佳客服公司榜的宗旨不僅在于排座次，更重要的還在于挖掘造就“客服王者”的辦法、策略和工具。
　　這張榜單的提名主要來自《商業周刊》麥格勞-希爾公司下屬調查企業美國鮑爾同仁公司的數據庫。此外，《商業周刊》對3000名讀者進行調查，產生了另一些提名，然后由鮑爾同仁公司對提名公司和品牌進行調查，編制了這張榜單。
　　上榜公司主要有三種類型，第一類是打破業界常規的企業，如第14位的華盛頓相互銀行。金融行業長久以來以服務差聞名，但華盛頓相互銀行卻推出了一種行之有效的客服方案。第二類是許多私營或家族經營的企業。這些企業把客服作為企業的立身之本，如排名第19位的美國百姓超級市場公司。此外，還有一些以提供個性化服務為特點的企業上榜，如排名第七位的雷克薩斯(凌志)汽車公司。
　　這些上榜公司有許多共同點。他們注重客戶的忠誠度，也同樣重視員工的忠誠度，用慷慨的福利和激勵措施來讓“自己人”心滿意足。排名第五位的韋格曼食品市場自1984年來已經向1.9萬名員工提供了共計5900萬美元的獎學金。
　　另一個共同點是許多企業的高管人員都會花費相當多的時間在客服熱線中心傾聽客戶意見或與客服部門員工一起工作。在排名15位的Cabela‘s公司，公司高管詹姆斯·恰貝拉每天上午花費幾個小時的時間瀏覽零售客戶留言，然后親自把這些留言轉交給各相關部門，提出他希望得到解決的問題。
　　善待員工、親臨一線這兩條原則聽起來好像簡單易行的陳詞濫調，但它們的確是做好客服工作的硬道理。

客服推進到馬路

　　登上最佳客服榜的公司在客服方面未必沒有差別。在美國，移動通訊服務提供商的客服臭名遠揚。但榜單編制者說，把手機服務提供商與豪華酒店連鎖企業相比較，就像讓一個不入流的藝術學校與杜克大學“同臺”競爭，太不合理。
　　因此，評選標準中加入了一項衡量企業在同行業中表現好壞的分數，從而使排第23位的T-Mobile公司和第18位的蘋果公司登上榜單。
　　蘋果公司的產品在保修期過后頻繁出問題。不過，它在170多家零售店中為客戶提供個性化服務，與同行業的其他公司相比勝出一籌。
　　正因為采用這種追求行業平衡的評分方法，一些以客服著稱的公司“名落孫山”。在調查中排在第26位的低成本經紀公司Vanguard設置培訓，要求每一位高管人員都能在熱線中心繁忙的時段接聽客戶電話。同樣落榜的土星汽車則以強調在銷售和客服中不與顧客爭辯和爭吵而著稱。
　　而上榜公司更關注的還是持續提高客服水平。四季酒店一直在努力改進本來就已經近乎完美的旅客登記入住流程。“我們把這個叫做健康的偏執，”四季酒店負責南北美洲地區運營的高級副總裁克雷格·里德說。在最近18個月里，四季酒店一直在努力把入住登記流程推進到馬路邊，目標是：如果客人曾在四季酒店住宿五次以上，那么服務人員就會盡量提前準備，在客人剛走出汽車時就把酒店房間的鑰匙交到他們手上。

營造獨特“情調”

　　排名第11位的豪華酒店企業麗嘉酒店公司也在提高服務標準，在傳統的服務標準中增加了更加個性化的特征。麗嘉酒店一貫堅持客服的高標準，以至于其他許多公司的高管都前來“取經”，其中包括星巴克和雷克薩斯。
　　但這種一以貫之的高標準也有其不利的一面。分析人士認為，麗嘉酒店的20條“苛刻”標準似乎顯得太正式，公司的副總裁約翰·蒂默曼也承認這似乎有機械之嫌。
　　除了在服務的靈活性上下功夫外，麗嘉酒店還將嘗試在公司所屬的每一處酒店設置獨一無二的“場景”，以期為客人創造“獨特”的體驗，比如非常溫馨的入住登記接待程序，或是酒店管理負責人送上的一張手寫紙條，一杯香檳或是一道晚餐菜品。在舊金山的半月灣酒店，客人入住時會獲得“溫情”的品酒邀請。
　　設計這項服務的達娜·丘說，這種營造獨特情調的服務“應該是近乎不可察覺的，實際上你從來不會大聲嚷給客人聽。”

“體驗”顧客經歷

　　追求最佳客服與員工滿意度并不矛盾，恰恰相反，最佳客服要依賴一支優秀的員工團隊。這也早已是經濟學領域的常識。
　　美國百姓超級市場公司向公司雇員提供股權激勵。與此同時，管理層還努力讓自己的員工相信：如果善待顧客，那么他們就可以在股市上獲得回報。事實上也的確如此，這家公司的股價過去三年間每年上漲29%。
　　“不要為你無法滿足一位顧客的需求找理由，”百姓超市副總裁鮑勃·穆爾說，“為你如何滿足顧客的需求積極尋找辦法。”
　　讓員工設身處地為顧客著想，也是這次最佳客服公司榜上榜公司關注的共同點之一。排在第一位的美國汽車保險公司客戶主要是軍人和軍屬。它在對公司新員工進行入職培訓時為他們提供軍用食品，讓員工體驗軍旅生活。
　　銷售戶外用品的Cabela公司鼓勵一線員工從公司短期借用產品。
　　四季酒店在這方面的投入更大。新員工入職培訓七個步驟中最后一項就是免費體驗一個晚上的住宿，還可以帶來一名客人同住，用餐也免費。不過，接受培訓者要在體驗之后為各項服務評分。此外，這家豪華酒店的老員工免費體驗的時間更長。

客服改在本地做

　　出于降低成本等的考慮，許多公司最近幾年紛紛把客服熱線中心搬到美國以外。因此，美國客戶撥打客服電話時得到的答復很可能來自美國以外。
　　但市場調查人員布魯斯·特姆金說，雖然客服熱線外包的熱潮仍在繼續，但已經有一些公司意識到了這種做法的弊端，正在把某些復雜的投訴撤回到本地處理。此外，一些公司也意識到需要加大客服投入，增加客服工具和對客服人員的培訓。
　　一個令人鼓舞的新趨勢是“家庭外包”。在這種用工形式中，客服人員只需一條寬帶線，一臺電腦和家中臥室內一處安靜的角落，就可以在家中承擔客服工作。
　　“家庭外包”可能吸引到比一般客服人員素質更高的員工，從而為客戶提供更優質的服務。留在家中的母親將成為重要勞工來源之一，而且沒有交通費用，從事這項工作的員工也更加忠誠，人員流動減少，客服人員的熟練水平也將隨之相應提高。
　　對于公司來說，這樣的雇工方式也使得客服成本降低。此外，在突發事件中也能體現其優勢。如果有遠超常規數量的客服電話需要接聽，公司就可以發布包括所有要點的公告，借助“家庭外包”式的客服人員成功應對客服危機。
　　美國一家市場調查公司的管理人員斯蒂芬·洛因德說，預計“家庭外包”在2007年將是一種流行趨勢，美國國內在家中工作的客服人員總數在去年為13.8萬人，預計到2010年將達到32.8萬人。