北京時間3月28日晚9點，吉利正式與福特簽約，以18億美元收購瑞典沃爾沃轎車。吉利收購沃爾沃是國內汽車企業首次完全收購一家具有近百年歷史的全球性著名汽車品牌，并首次實現了一家中國企業對一家外國企業的全股權收購、全品牌收購和全體系收購。
　　吉利收購沃爾沃的體系、品牌和股權的完全性決定了其不同于此前中國企業跨國并購案例（如聯想收購IBM的個人電腦業務、上汽收購韓國雙龍汽車），而是帶有明顯的制度雙向植入性。如果考慮到跨國并購在法律文化差異、勞工文化差異等問題，從長遠看，吉利本次大手筆收購沃爾沃只是邁開了其萬里征途中的第一步。
　　美國、日本等跨國并購強國的經驗告訴我們，不管是什么樣的跨國并購都是建立在對自己和對被并購對象及其所在國法律文化全面了解的基礎上的，一項海外并購，尤其是全品牌股權投資能否成功，除了取決于投資雙方的商業義務承受能力、技術和環保狀況、市場營銷及機會把握能力等因素外，還要取決于投資方對被投資方的資方和勞工方，有時候還包括管理層方面的整體情感文化投入和充分的法律投入，比如，在海外投資過程中，如何爭取到公司董事會和公司管理層的傾力支持和相關并購框架協議的固化、薪酬體系的內外接軌等，而這正是我們當下以民營企業為代表的中國資本海外并購的短板。
　　吉利收購沃爾沃眼下的成功，并不代表以“信息不透明，缺少適當的海外并購公關策略，對購并對手和購并目標的商業運作模式和企業文化缺乏了解和持續跟蹤，一味追求股權收購表面價格的便宜（沒有考慮勞工安置費等額外費用支出）”為代表的過往并購案例中的經驗教訓已經過時。遇問題時對外交或政治磋商過分依賴、過于強調經濟利益上投資雙方的雙贏而忽視對被投資對象所在國選舉生態等政治生態的關注等，依然是包括吉利在內的個別中國民營資本在出行海外時最易犯的錯誤，進而使得中國民營資本此前的海外并購之路并不平坦，甚至荊棘密布，海外投資的學費交了不少，可鮮有海外投資斬獲甚豐者，甚至連聯想也不例外。
　　事實上，涉外投資尤其是政治敏感領域的投資、全品牌投資、全體系投資，需要的不僅是并購資本和有競爭力的員工薪酬，還需要投資智慧。要學會換個角度看問題，要充分認識到海外企業實業是一個不同于中國政治經濟環境的不一樣的世界，然后在此基礎上確定自己的投資戰略和投資戰術。只有這樣，中國企業的海外并購之路才能漸行漸近并漸入佳境。對于吉利當下來說，要特別做好目標公司管理層及勞工公關和媒體大眾公關，“得民心者得天下”，用在海外投資時也是適用的；同時要充分利用律師、財務顧問等專業人士的力量簽署好約束力較強的并購框架協議及一攬子并購保障協議安排，以避免本來投資雙方共贏的全體系、全品牌收購或全股權并購淪為竹籃打水一場空或外國政府或媒體眼里的“投資負擔”，并演變成另一個類似于此前“上汽收購雙龍汽車”般的收購黑洞。