為什么百事可樂(lè)能與可口可樂(lè)并駕齊驅(qū)，為什么曾經(jīng)的“電信巨人”愛(ài)立信會(huì)退出手機(jī)市場(chǎng)，為什么比爾·蓋茨能夠成為世界首富……這些管理學(xué)中的經(jīng)典案例都可以歸結(jié)到?jīng)Q策上面，“差之毫厘，謬以千里”這句中國(guó)古訓(xùn)在描述管理者的決策時(shí)似乎更加貼切。
　　對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，隨時(shí)都要做出決策。決策是企業(yè)管理的核心，影響決策的因素也最為復(fù)雜多變，包括環(huán)境因素、個(gè)人心理因素、文化因素、素質(zhì)能力等。
　　避開(kāi)決策的陷阱，是正確決策的關(guān)鍵。

　　目標(biāo)不當(dāng)

　　我們身邊的事情可以分為四種：很重要并很緊急、很重要但不緊急、很緊急但不重要、不重要也不緊急。把“很重要并很緊急”的事情排在第一位，自然合理。那第二位是“很重要但不緊急”的事還是“不重要但很緊急”的事呢？
　　舉個(gè)例子說(shuō)明一下。比如有一天，你一個(gè)人在家，正在洗澡的時(shí)候，突然有人按門鈴。你正猜測(cè)來(lái)者何人，門鈴又被按了兩次，那聲音催得你心里著急，于是你趕緊洗掉身上的泡沫，這時(shí)門鈴又被不耐煩地按了兩次，你慌慌張張地胡亂團(tuán)了條毛巾出來(lái)，匆匆忙忙地打開(kāi)門，一看：敲錯(cuò)門了。
　　顯然，這種事屬于“不重要但很緊急”的事，在我們工作中，這種事非常多。因此我們?cè)谕瓿赡切�“很重要并很緊急”的事之后，應(yīng)該去做那些“很重要但不緊急”的事情。
　　你不妨將你每天的工作按照這四種類型劃分，然后按照正確的順序完成，這就是決策。
　　想一下對(duì)你來(lái)說(shuō)最重要并最緊急的事情是什么？對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是生存的根本。所以做決策，要盯住企業(yè)發(fā)展的大目標(biāo)，不能偏離。
　　日本三菱公司旗下的員工30萬(wàn)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，養(yǎng)活這些員工，讓企業(yè)生存下去是最大的目標(biāo)。有趣的是，他們往往喜歡經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)期，到了這個(gè)時(shí)候，公司的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)告訴大家說(shuō)：“大家注意了，我們的敵人正在死去。”公司甚至在墻上貼出一張表格，列出自己所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，每當(dāng)其中一個(gè)支持不住倒下去，就在旁邊打個(gè)叉。正是因?yàn)樗麄兙o緊盯住自己的目標(biāo)，所以對(duì)眼前的問(wèn)題能夠冷靜對(duì)待，甚至將其稱為機(jī)會(huì)。三菱公司的年度計(jì)劃，甚至做到了2100年，他們認(rèn)為，自己30萬(wàn)員工的生活是不能開(kāi)玩笑的，所以將未來(lái)100年的事情都要想好、計(jì)劃好。
　　目的，永遠(yuǎn)在技巧和方法前面。一個(gè)人如果一開(kāi)始就不知道他要去的目的地在哪里，就永遠(yuǎn)到不了想去的地方。另外，決策的目標(biāo)要切合實(shí)際，便于執(zhí)行。決策目標(biāo)不能過(guò)高或過(guò)低，太高無(wú)法實(shí)現(xiàn)，這樣的決策毫無(wú)意義，太低則不能達(dá)到最佳效果。

　　獨(dú)斷專行

　　日本航空公司在做重大決策時(shí)，都要召集公司各個(gè)階層的代表共商。討論時(shí)，從一線過(guò)來(lái)的基層人員先發(fā)言，說(shuō)明自己的意見(jiàn)，然后退出會(huì)議室，在隔壁房間喝咖啡聽(tīng)音樂(lè)；然后輪到中層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言，發(fā)言后退出，接下來(lái)是副總和總經(jīng)理發(fā)表意見(jiàn)，然后退出，最后留下幾個(gè)董事，一起討論，做出決策。決策做出后，再把大家都叫進(jìn)來(lái)，宣布決策。所以如此，是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，如果高層領(lǐng)導(dǎo)先發(fā)言，低層管理者或者員工就不敢發(fā)表意見(jiàn)。事實(shí)上，往往是那些在戰(zhàn)場(chǎng)最前沿的員工最先了解市場(chǎng)信息和“敵情”，他們的意見(jiàn)最有價(jià)值。
　　一般的公司并不是這樣的，往往如此開(kāi)會(huì)：總經(jīng)理說(shuō)，各個(gè)同事，我的三個(gè)決定五點(diǎn)主張七項(xiàng)建議……說(shuō)完之后問(wèn)，大家有什么意見(jiàn)？接著大家高舉雙手擁護(hù)，會(huì)議很順利，決策一致通過(guò)。看上去很有效果，結(jié)果大家出門后再小聲議論：他說(shuō)的根本行不通。
　　所以，這種從上到下的會(huì)議形式是個(gè)誤區(qū)，管理者抹殺了員工的意見(jiàn)和主張。很多公司都是以決策層的主張為主導(dǎo)，其實(shí)，正確的途徑應(yīng)該是，以團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)為主導(dǎo)，讓更多的人積極參與到?jīng)Q策中來(lái)，這樣不僅能令員工有歸屬感及責(zé)任感，也能避免重大決策的失誤。

　　主觀片面

　　有時(shí)候，作為管理者，一個(gè)決策做對(duì)了，就能影響公司整個(gè)未來(lái)的命運(yùn)。所以切忌主觀片面，在做出重大決策前，要充分進(jìn)行外部及內(nèi)部環(huán)境的研究。
　　外部環(huán)境研究包括對(duì)外部的政治環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況及潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況的研究，還包括用戶研究、替代商品研究、供應(yīng)商情況研究等等。內(nèi)部環(huán)境研究則包括對(duì)人力資源和組織文化的研究等等。所有這些都要進(jìn)行仔細(xì)的調(diào)查分析，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，不能憑主觀臆斷。
　　比爾·蓋茨從哈佛退學(xué)后，曾開(kāi)發(fā)出一款軟件。當(dāng)時(shí)，他并沒(méi)有太多的資金，于是找到當(dāng)時(shí)的行業(yè)巨頭IB M，想和他們合作。他和當(dāng)時(shí)的IB M董事長(zhǎng)談到自己的想法時(shí)說(shuō)，希望雙方的合作能夠?qū)崿F(xiàn)共贏———用戶用他的軟件，就要用到IB M的硬件；用到IB M的硬件，也要用到他的軟件。
　　IB M的董事長(zhǎng)答應(yīng)考慮一下，表示當(dāng)天給他答復(fù)。但比爾·蓋茨出門后，這位董事長(zhǎng)很不屑地說(shuō)了一句：“他以為他是誰(shuí)！”
　　那天晚上，比爾·蓋茨等IBM的電話直到深夜。后來(lái)，他一個(gè)人幽幽地說(shuō)：“他們不要我。”
　　被人拒絕的比爾·蓋茨只好自己想辦法，誰(shuí)知道最后竟然開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的、強(qiáng)大的微軟世界。
　　如今微軟已經(jīng)是電子行業(yè)的最強(qiáng)者，當(dāng)年將比爾·蓋茨拒之門外的IB M也成了他的手下敗將。如果當(dāng)初那個(gè)董事長(zhǎng)的決策不是這樣的話，硬件市場(chǎng)也好，軟件市場(chǎng)也罷，可能就完全掌控在IB M的手中；而他本人，也將成為IB M歷史上最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。如今，IB M的競(jìng)爭(zhēng)力逐漸下降，在各大巨頭和新生力量的夾縫中艱難地生存。

　　僵化死板

　　有的管理者做事謹(jǐn)慎，但謹(jǐn)慎的缺點(diǎn)就是保守；在風(fēng)險(xiǎn)面前猶豫不前，往往錯(cuò)過(guò)很多難得的發(fā)展機(jī)會(huì)。這類管理者常說(shuō)：不怕一萬(wàn)，就怕萬(wàn)一……凡事三思而后行，謀定而后動(dòng)是沒(méi)錯(cuò)的。但你知道嗎？無(wú)論你策劃得多么周詳，風(fēng)險(xiǎn)總會(huì)不期而至。
　　就像這個(gè)寓言：有人問(wèn)一個(gè)農(nóng)夫他是不是種了麥子。農(nóng)夫回答“沒(méi)有，我擔(dān)心天不下雨。”那個(gè)人又問(wèn)“那你種了棉花了嗎？”農(nóng)夫說(shuō)：“沒(méi)有，我擔(dān)心蟲子吃了棉花。”于是再問(wèn)“那你種了什么？”農(nóng)夫說(shuō)：“什么也沒(méi)種，我要確保安全。”
　　農(nóng)夫確保了他的莊稼安全，可他的肚子一定不會(huì)安全。
　　鴕鳥在遇到危險(xiǎn)的時(shí)候常常行掩耳盜鈴之舉，把自己的頭藏在沙土中獲得心靈上的解脫。一個(gè)不冒任何風(fēng)險(xiǎn)的人，只有什么也不做，就像那個(gè)農(nóng)夫一樣，到頭來(lái)，什么也沒(méi)有，什么也不是。但是，管理者必須學(xué)會(huì)冒險(xiǎn)，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候最大的危險(xiǎn)就是不冒任何風(fēng)險(xiǎn)。