煙花在騰空而起的一剎那大都耀眼奪目,令人嘆為觀止,但又很快消失在夜空,無影無蹤。企業發展中的“煙花效應”是指在短期內快速崛起,創造了成長奇跡,被眾多企業家效仿,但又很快銷聲匿跡。從歷史發展角度看,一個企業產生后自會有它滅失的日子。但從一個特定時期看,企業的死亡并非不可避免,世界企業數百年的發展歷程中已出現了很多長壽公司,如殼牌、寶潔、GE、松下等,斯多拉(Stora)公司已有700多年歷史,是世界上最長壽的公司,這說明企業潛在的壽命是很長的。盡管如此,許多企業的實際壽命遠遠短于其潛在壽命。美國《幸福》雜志的數據表明,美國大約有62%的企業壽命不超過5年,只有2%的企業能存活50年,中小企業平均壽命不超過7年,大企業平均壽命不足40年;世界500強企業的平均壽命只有40年左右,1000強企業的平均壽命只有30年。
    20世紀80年代以來,中國出現了一批“煙花效應”明顯的企業,如巨人集團、沈陽飛龍、南德集團、三株集團、秦池集團、三鹿集團等等,這些企業都先后扮演過企業成長過程中的“明星”角色,但因管理等諸多方面的原因又很快消亡,其中的教訓值得總結和反思。
    任何一個企業都會經歷創辦、成長、成熟、衰退、消亡的過程,這是企業的生命周期特征。與生物不同,企業不一定會經歷所有過程,并且也不是從誕生之日起就簡單地指向生命的終點,企業生命周期的特征表現在,它完全可以在衰老之后跨過消亡過程重獲新生。
    20世紀70年代中期,耶魯大學金伯利和米勒思利用生物類比的方法提出了組織生命周期概念,認為“組織要經歷產生、成長和衰退,其后要么復蘇,要么消失”。組織生命周期的提出為后來企業生命周期理論的產生奠定了基礎。企業生命周期理論形成的標志是美國學者伊查克·愛迪思發表的《企業生命周期》一書。1979年,他在《組織動力學》夏季刊上發表了一篇題為“組織的轉變:組織生命周期問題的診斷與處理”的文章,認為如同所有生物和社會系統一樣,組織有其產生、成長、成熟和死亡的過程,并將組織生命周期劃分為五個階段:產生、成長、成熟、衰退和死亡。這種劃分和界定得到了理論界的廣泛認同。“企業生命周期”理論的提出開拓了企業管理理論的新領域,引發了學者、企業家們對企業“生命”特性的思考與研究。
    企業生命周期理論經過30多年的發展,形成了仿生進化論、企業生命周期階段論、企業生命周期歸因論和企業生命周期對策論等流派,盡管觀點各有側重,但卻殊途同歸,都是探求企業如何獲得成長優勢,延長生命周期的方策:
    ——重視員工科學理念的灌輸和組織文化建設,著力構建學習型組織。任何一個企業都是眾多人的共同行動,不僅是企業家要懂,更重要的是把科學的理念灌輸給企業的員工,形成共識,才能齊心協力。因此,培育員工良好的理念是形成企業核心競爭力的重要途徑。良好理念的形成是一個長期過程,并與企業生存的環境密切相關,需要教育和溝通。科學理念的培養和企業文化建設對企業長壽是極為重要的。中國企業家調查系統組織實施的第13次全國范圍企業經營者問卷跟蹤調查,對中國企業家個人學習、組織學習的現狀問題及其對企業創新和競爭優勢的影響進行深入細致的分析,發現組織學習能力高于企業領導人個人學習能力的企業,創新能力和競爭優勢相對更強。
    ——重視公司薄弱環節的改善,增強自主創新能力。企業是技術創新主體,是國家創新體系的重要組成部分。一只沿口不齊的木桶,它盛水的多少取決于最短的那塊木板。木桶原理告訴管理者:在管理過程中要下工夫狠抓單位的薄弱環節,否則整體工作就會受影響。我國企業界曾普遍存在著由“死吃”到“吃死”的現象,一項新的技術發明后,帶動一項新的產品或新項目的出現,此后管理者便不求創新和變革,一味依靠規模擴張來追求利潤最大化,直到把此新技術或發明“吃死”為止。從歷史上看,許多次經濟危機都是科技突破將其拖出泥潭的,由此可見,企業必須通過科技創新占領市場,應對危機。創新是一個過程,創新散布在產業發展的各個領域和企業運行的各個環節,只要有不合理和矛盾存在,就存在著創新的可能。
    ——重視新產品的開發。無論是薩伊的“供給創造需求”論,還是凱恩斯的“需求決定供給”論,都無法給處于危機中的企業提供應對危機的良方。世界上沒有疲軟的市場,只有疲軟的產品。馬斯洛的需求層系理論認為,人總是有需求的,尤其是物質方面的需求,人類為了生存就必須不斷消費,并且隨著經濟的發展和社會的日益進步,這種消費的規模會不斷擴大,消費的水平也會日益提高,這是企業生存和長壽的客觀基礎。目前我國城鄉居民儲蓄存款額高達21萬億元,形成了巨大的潛在消費市場,因此,企業生存和成長的市場空間是極為廣闊的。新產品開發包括兩種動力模式:技術導向型和市場導向型。技術導向型是以技術為先導,從最初的科學探索出發開發新產品,以供給的變化帶動需求的產生和變化。市場導向型是從市場需求出發進行新產品開發,以市場→研究與開發→生產→市場的模式出現。
    ——切忌盲目的多元化。通常企業為減少運營風險、尋求更快的成長及贏利空間,會謀求多元化經營之路。“不要把雞蛋放在同一個籃子里”的格言使不少企業家錯誤地認為,企業只要實施多元化就能避免危機、降低風險,獲得持續發展。而在實踐中,不少多元化經營的企業卻因盲目多元化而陷入困境。從表面上看,多元化可以讓企業增強抵抗風險和分散風險的能力。但多元化經營的同時也蘊藏著眾多風險。多元化經營應是以核心競爭力為基礎展開的,只有不斷鞏固和提高企業的核心競爭力,才能不斷增強企業的風險抵御能力。
    謀求企業長壽、贏得競爭優勢是企業家追求的目標,但現實中“煙花”般短命的企業卻比比皆是。一個有理想和智慧的企業家在日常經營活動中若能重視如上幾方面,實現持續發展的目標就不難。