中國企業對于躋身世界500強的渴望，某種程度有點像國人期盼榮獲諾貝爾獎一樣，無限向往又無限惆悵。全球金融危機發生之后，對全球并購市場勢必產生負面影響。然而中國并購市場的交易量有增無減，中國企業走出去參與跨境跨國并購更是進行得如火如荼。然而，我們以如此驚人的速度走出去之后，又有多少能站得穩呢？
“中國企業其實很清楚現在正是走出去的大好時機，但他們只是站在原地問，可是我們不知道該做些什么？”作為全球領先的戰略咨詢公司摩立特集團全球CEO傅忠在第12屆《商業周刊》年會上說，“這可不是一個正確的問題，事實上，他們更應該問，我們如何學習走出去？”
想從養在深閨的小家碧玉升格為出得廳堂的大家閨秀，一直是中國企業的一樁人人皆知的心事。海外擴張似乎是人們期待中的跳板，希望借機能躍居到眾所矚目的高位。中國企業對于成為世界500強的渴望或者說對于成為全球性公司的渴望，無限向往又伴著無限惆悵。
不幸的是，從TCL吞下湯姆遜的消化不良，到中石油并購優尼科慘遭封殺，中國企業很少能以勝者姿態凱旋。說到底，走出去只是一種意愿，或者進一步成為行為，站得穩才是成為全球性企業的根本。然而，中國企業在并購前粗線條的調研，并購時又常過于沖動，對于文化、人才整合方面的能力和意識的薄弱又在后期令企業疲于應付。因此國內企業的海外并購案例成功率往往較低。
雖然，全球金融危機給了中國企業難得的淘“便宜貨”的可能，但無論出于何種考慮，國內企業的海外并購之路都不會平坦。那么到底該如何學習走出去呢？傅忠對此提出了幾條建議：
第一，
可以和國外企業兼并，但是國外的合伙人必不可少，西方的合作者在企業管理上能助中國企業一臂之力。因為在對海外市場的了解、法律的熟悉，以及環保、工會等種種問題上，本土企業會有更精準的把握。
第二，
向日本企業學習，與國外企業聯合生產也不失為一條捷徑。最著名的例子莫過豐田與通用的強強聯合。新聯合汽車制造公司是1984年豐田與通用兩大汽車巨頭在美國加利福尼亞州共同成立的一家合資公司，也是美國第一家合資汽車公司。通用和豐田的這次合資可以說各有目的。通用汽車借此了解日本汽車的設計技術，而豐田則以此為進軍北美市場的基地。通過在新聯合汽車制造公司積累的生產和銷售經驗，豐田隨后投入了超過163億美元在美國多處建廠，雇用超過了35000個員工，投入150億美元在北美發展零配件，并在服務方面投入42億美元，如今豐田在北美獲取的贏利與在日本一樣多，成了世界上最賺錢的汽車公司。
第三，
要儲備具有國際背景的人才。這些人的全球化視野可以在公司中發揮積極的帶頭作用。
然而，或許在走出去之前，我們反而更應該冷靜下來，反問自己，我們真的做好走出去的準備了嗎？在2008年《商業周刊》與國際品牌集團公司聯合發布的前100名全球品牌中，竟然沒有一家中國企業。我們也許應該停止在自己創造的各種名譽中陶醉，誠實地問自己，被國際上承認的中國品牌真正有幾個？
對于企業的無形資產，中西方有著很大的不同。西方企業非常看重企業品牌和商譽。與之相比，中國企業似乎更多的還是停留在對于有形資產的炫耀中，很多人經常將擁有多少土地或者房子、產量或者產值掛在嘴邊。
所謂“工欲善其事，必先利其器”，很顯然，中國企業管理層首先要加強內功才能在獲得入場券之后，還能有精彩的表現。學習如何管理和充實無形資產也只是必修課程之一。“海外市場拒絕機會主義”。
(資料來源：中國管理傳播網) |
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