全球經(jīng)濟衰退，許多企業(yè)深受其害。如何認識這一困難，戰(zhàn)勝困難的力量在哪里，靠什么渡過難關(guān)？這是每個處于困境中的企業(yè)都回避不了的問題。老祖宗莊子在《天下篇》提到“內(nèi)圣外王之道”，內(nèi)部完善成“圣”，才能對外稱王。將企業(yè)素質(zhì)提高到“內(nèi)圣”的程度，才能在市場上無難不克，無堅不摧，無關(guān)不破。

　　有一家1936年建廠，曾在全國聲名顯赫，生產(chǎn)機床的老牌國有企業(yè)，1993年12月在香港發(fā)行H股，1994年1月又在上海發(fā)行A股，短短4個月就籌資4個多億。在1993年—2001年機床市場低迷期間，全國大部分機床企業(yè)紛紛垮掉，公司幸存了下來，就靠這筆錢救了一命。但國企內(nèi)核沒有觸動，弊端逐漸顯現(xiàn)，資本市場救得了急，但代替不了企業(yè)的“內(nèi)圣”磨練，生產(chǎn)經(jīng)營每況愈下，1999年、2000年被戴上ST帽子，處于退市邊緣。
　　2001年，為避免退市厄運引進新的股東，公司迎來了一系列改革，“內(nèi)核”發(fā)生了深刻變化，在“內(nèi)圣”的道路上邁出了堅實步伐。公司變政府治理為公司法人治理，董事會組成多元化，大量引進外部經(jīng)營管理人才。同時，變僵化機制為充滿活力的經(jīng)營機制，由產(chǎn)值為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐岳麧櫤同F(xiàn)金流為中心。公司根據(jù)市場變化，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將過去以中小型機床為主，轉(zhuǎn)變?yōu)榇笾匦蜋C床為主，大大提高了產(chǎn)品的附加值。改革人事管理制度，對中層干部大換血，老的裁減50%，能者上，完不成任務(wù)者下。改革分配制度，拉開分配檔次，高低收入相差10倍，對職工的激勵明顯增強。
　　經(jīng)過一年多時間“內(nèi)圣”修煉，公司素質(zhì)明顯改善，適逢2002年機床市場復蘇，公司迎來了快速發(fā)展新時期。2002年～2007年，銷售收入從2億元增長到10億元，平均每2年翻一番；利潤從200萬元增長到2.4億元，增長了100多倍。
　　世界決不會遺棄意志堅強的人，在困難面前，通過自視、自省、自強三步驟，提高企業(yè)素質(zhì)才能在市場上立于不敗。
　　自視。困難面前，企業(yè)必須客觀地、科學地、實事求是地看待自己，恰如其分地估價自己，才能始終保持清醒的頭腦，作出正確的經(jīng)營決策，實施正確的經(jīng)營方針。但實際上，做到這一點很不容易。在市場趨好，產(chǎn)品熱銷，燈紅酒綠時，往往自視甚高，頭腦膨脹，找不到北，失敗的種子就此悄然種下。待到市場低迷，鉛華洗盡，光環(huán)褪盡，企業(yè)盡顯自己的本色，才能以理性的眼光，審視自己，看清一個真實的自我，各方面也容易達成廣泛的共識，強基固本措施才能迅速、準確、到位、有效。上述公司就是在市場低迷，連吃兩年ST后，各方才真正認識到問題的嚴重性，自己的本來面目。
　　自省。金融海嘯，經(jīng)濟衰退，原因自然眾多。但對企業(yè)來說，多從自身找原因，著重反省自己，這才是正理。這樣做，才能真正找到差距，找到出路，激發(fā)士氣。如果將困境的產(chǎn)生，怪罪于上，責備于外，開罪于下，則不但找不到癥結(jié)，解決不了問題，反而會越找越喪氣，戰(zhàn)勝困難的勇氣就會消失。前述公司遇到困境后，各方都進行自省，找準了問題的本源，政府決定引進觀念超前的新股東，各項改革才得以順利進行。過去一個車間主任工作沒干好，要變動他的職務(wù)，頗費口舌，要講很多理由，現(xiàn)在如果工作沒做好，說下就下，沒二話可講。這就是自省的力量。
　　自強。理性自視，深刻自省，目的為了自強。只有自強不息，公司才能做到險境不懼，艱難不避，失敗不退，愈挫愈奮，愈戰(zhàn)愈勇。前述公司經(jīng)過深化改革，許多工作走到了其他公司前列，優(yōu)勢非常明顯。但公司沒有就此停步，又在著手建立和強化內(nèi)控體系；劃小核算單位，將財務(wù)單核算中心改為多核算中心，人人當家理財；強化研發(fā)體系，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，把公司做強做大。