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三一集團總經(jīng)理向文波1月16日宣布，集團董事長梁穩(wěn)根今年只領(lǐng)1元年薪，全體董事降薪90%，集團高管降薪50%，而對于普通員工，集團承諾“不裁員、不減薪、不接受員工降薪申請”，并擬出臺“特別獎勵”政策激勵員工。（1月19日《人民日報》）
我們一直在提倡企業(yè)社會責任，但長期以來，紙上談兵的多，真刀實槍操練的少。在金融危機下，很多企業(yè)不是裁員就是試圖給員工減薪，我們更多的是隔著遙遠的太平洋看著大洋彼岸的企業(yè)高管給自己降薪，但很少看到我們的企業(yè)高管拿自己“開刀”。三一重工讓人眼睛一亮：原來我們的企業(yè)里也不乏“社會責任”這種高尚的道德因子。
眾所周知，中國社會的一個基本財富分配狀況是“財政富有，民間相對貧弱”、“企業(yè)管理層富有，而普通職員階層貧弱”。即使與鄰邦印度相比，他們的薪酬占GDP的比重也比我們高，同時，管理層與普通員工的收入差距也比我們小得多。在我們的很多企業(yè)，高層與員工的薪水差距可能達到幾百倍。甚至很多壟斷國企的高管，也昂昂然憑著壟斷地位拿與其貢獻遠遠不相符的高薪。在此背景下，三一重工首先拿董事會成員和高管開刀，的確有著不一般的見識和膽略。
盡管一個好社會的標準多種多樣，不同的人會有不同的標準和評價，但我以為，一個好社會的基本標準之一，便是有能力有實力的人，亦即社會上各個層面上的強者應該主動承擔更多的社會責任。危機來臨時更是如此。比如經(jīng)濟不景氣時，積極財政政策以及政府保障、投資支出增加而稅收減少。在企業(yè)內(nèi)部亦如是。如果一味把責任往下推，動輒對普通員工實施裁員或降薪措施，只會使占社會上絕大多數(shù)的普通人購買力越發(fā)下降，從而使內(nèi)需進一步收縮，反過來使更多的企業(yè)產(chǎn)品賣不出去，形成惡性循環(huán)。
道理很簡單，誰都懂，但真正敢于拿出行動的，還是需要頗高的道德自覺和勇氣、以及面對未來的長遠目光。就像福特公司老板當年認為，應該讓自己的員工都買得起自己生產(chǎn)的汽車、所以應該給員工高薪一樣。一個對員工有凝聚力的企業(yè)，員工將會死心塌地地忠誠、效力于它。1914年1月5日，亨利·福特作出了一項舉世矚目的決定，將工人的日最低工資提高到5美元，遠高于2美元的平均水準。后人評價說，這在當時引起了極大的震動，也對美國乃至現(xiàn)代西方世界的發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。它極大地增加了員工的歸屬感。在實施“新政”之前，福特汽車公司的工作隊伍變更率高達380%，而在5美元新政之后，勞動力的變更率降低了90%，曠工率更是從10%降到了0.3%。更令福特驚喜的是，越來越多的優(yōu)秀的技術(shù)人員和熟練工人被吸收進廠，對福特公司的技術(shù)進步意義重大。
諾貝爾經(jīng)濟學獎得主羅伯特教授曾指出，日本公司采取終身雇傭，老板知道無法解雇工人，因而就圍繞著工人一生的生產(chǎn)能力來對之進行培養(yǎng)。即使在經(jīng)濟不景氣，工人手里沒活干時，公司也不解雇員工，而是把閑著沒事的工人組織起來培訓：怎么更安全地操作生產(chǎn)工具、怎樣提高產(chǎn)品質(zhì)量等等。他們干這一切，都是拿著全薪。美國老板則一停產(chǎn)就解雇工人。結(jié)果，日本的勞工素質(zhì)高于美國，其制造業(yè)也更有競爭力一些。
也許，在企業(yè)和社會發(fā)展的諸多秘密中，有制度的秘密、管理的秘密、資本的秘密，同樣還有人力資本的秘密,但善待員工，進而形成堅韌的凝聚力，恐怕也是使自己未來立于不敗之地的訣竅吧。 |