目前，全球許多公司面臨的一大問題是：經(jīng)濟(jì)不景氣時企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對環(huán)境的變化。這時，許多公司會選擇降價，但一旦降低了價格，當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境好轉(zhuǎn)時，想再提高價格將變得十分艱難。可如若不降價，企業(yè)又面臨著利益及市場萎縮的困擾。
　　其實，戰(zhàn)亂、經(jīng)濟(jì)蕭條、股市崩塌、自然災(zāi)害……種種事情帶來的經(jīng)濟(jì)問題并沒有讓所有企業(yè)一蹶不振，反而有在經(jīng)濟(jì)最蕭條時脫穎而出的品牌，有在經(jīng)濟(jì)最窘困時打造的名牌，有在經(jīng)濟(jì)最低迷時依然繁榮的品牌……同樣面臨困境，這些品牌是如何綻放的？

洞察消費心智變化

　　經(jīng)濟(jì)蕭條，消費者的可支配收入緊張，消費心智會發(fā)生一些變化。消費者的購買力會減少并有所調(diào)整，此時他們會自然而然將產(chǎn)品分為四類：重要且必需的，如柴米油鹽醬醋等生存必需品；重要但不必需的，多為生活所需品，但可以找到其他替代的方式，如冰箱、電視、洗衣機(jī)等；不重要但必需的，如服裝、鞋子等；不重要也不必需的——高附加值產(chǎn)品，特別是奢侈品。
　　經(jīng)濟(jì)蕭條期，消費者購買的重點會轉(zhuǎn)向家庭，在耐用品及奢侈品方面的支出大大縮減。但這一階段只是暫時的，因此不論耐用品企業(yè)還是奢侈品企業(yè)在這個時期都應(yīng)該推出相應(yīng)策略，但不可輕易破壞品牌的價值，因為品牌的價值一旦在消費者心中降格就很難再恢復(fù)。

調(diào)整產(chǎn)品策略

　　20世紀(jì)70年代初，全球石油危機(jī)給美國帶來的通脹雖然一度造成好萊塢電影在海外市場蕭條，但好萊塢并沒有氣餒，而是把注意力轉(zhuǎn)向美國國內(nèi)市場，發(fā)展國內(nèi)黑人觀眾群，并在產(chǎn)品上保持獨有的創(chuàng)新精神。好萊塢的努力得到了回報，目前，好萊塢在非洲市場的開發(fā)已經(jīng)形成其另一個長期壟斷的領(lǐng)域。
　　好萊塢在全球的擴(kuò)張均未受到經(jīng)濟(jì)波動的阻撓。上世紀(jì)80年代，墨西哥和阿根廷正處于經(jīng)濟(jì)蕭條時期，好萊塢也正是在這一時期打入這兩個非英語語系的電影大國，奠定了今天的地位。到上世紀(jì)80年代中期，傳統(tǒng)電影大國日本也成為了好萊塢最主要的海外利潤來源之一。隨后的歷史發(fā)展也就成為了一種理所當(dāng)然，全球市場似乎都在為好萊塢的品牌壟斷地位大亮綠燈。

尋找市場插位縫隙

　　在經(jīng)濟(jì)蕭條的環(huán)境下，企業(yè)間的競爭并不會發(fā)生很大變化。有人在經(jīng)濟(jì)不景氣時看到的是絕望，有人恰恰發(fā)現(xiàn)了機(jī)會。富有遠(yuǎn)見的企業(yè)抓住這個機(jī)會，很可能改變自己在全球市場競爭中的地位。非常時期，戰(zhàn)略可以保守但戰(zhàn)術(shù)絕對不可以降格。
　　好萊塢品牌是一個真正崛起于美國經(jīng)濟(jì)蕭條時期的產(chǎn)物。
　　1929年美國出現(xiàn)股市大崩盤，隨之而來的是經(jīng)濟(jì)大恐慌，1929—1933年是美國經(jīng)濟(jì)大蕭條時期。經(jīng)濟(jì)大恐慌導(dǎo)致上百萬的工人失業(yè)，大批農(nóng)人被迫放棄耕地，工廠商店紛紛關(guān)門，眾多企業(yè)相繼倒閉……數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在1950年到1973年間，只有60%的美片制作完全出自美國國內(nèi)。1949年，在海外生產(chǎn)的美國電影僅有19部，但到了1969年這個數(shù)字則增加到183部，其中大多數(shù)是在歐洲拍攝完成的。
　　第二次世界大戰(zhàn)期間，歐洲電影工業(yè)大受傷害，德國、意大利等的國營電影企業(yè)紛紛倒閉破產(chǎn)，這些電影企業(yè)在經(jīng)濟(jì)窘困面前的退縮給了美國影片乘虛而入的機(jī)會。數(shù)據(jù)顯示，1945年—1949年間，意大利進(jìn)口美片達(dá)2000部，而在中國抗戰(zhàn)勝利后，好萊塢電影也是第一時間抓住機(jī)遇挺進(jìn)中國，成為中國家喻戶曉的品牌。

強(qiáng)調(diào)品牌價值

　　2001年，美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)蕭條時，以星巴克為代表的新式高檔消費品非但沒有遭受重創(chuàng)，反而顯示出了自身特有的生命力。據(jù)統(tǒng)計，那年星巴克的銷量同比上升了20個百分點。而高檔面包連鎖店P(guān)aneraBread的銷量增長也超過50個百分點，總銷量達(dá)五億美元之多。
　　品牌是一個持續(xù)溝通的結(jié)果，是堅持的結(jié)果。面對目前的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，中國很多企業(yè)在建設(shè)品牌的過程中遲疑了，減少傳播投入、趁機(jī)給產(chǎn)品加價、打折促銷……其實這些舉措并不是有利的品牌解決之道。消費者最討厭企業(yè)趁物價上漲抬高自己的價格，其實，不少企業(yè)沒弄明白一個道理，企業(yè)的漲價是需要得到消費者認(rèn)同的，只有這樣，你的品牌才會不斷產(chǎn)生溢價，即使是經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，你無需再降價，你賣的是品牌而不應(yīng)該是產(chǎn)品或者原材料。
　　在這方面，一些奢侈品似乎做得好些。無論在銷售旺季還是淡季，不論經(jīng)濟(jì)鼎盛抑或經(jīng)濟(jì)蕭條，他們的價格只可能漲不可能降。因為他們明白，一旦降了價，品牌就會受到損傷，即使經(jīng)濟(jì)蕭條也不能降價，因為當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時，你的價格也回不去了。價格是品牌價值最重要的表現(xiàn)，一旦在消費者心里形成就不可輕易改變。改變要給足消費者理由，否則都將對品牌形成傷害。
　　品牌價值是在任何環(huán)境下都需要堅持的。從積極面看，每一次危機(jī)也都會是企業(yè)一次機(jī)遇。因為競爭對手與你一樣在經(jīng)歷著經(jīng)濟(jì)不景氣帶來的煩惱，如果你的競爭對手此時選擇了退出，而你完全有可能借助此次時機(jī)將你的競爭對手打敗，擴(kuò)大你的市場份額。
　　富有遠(yuǎn)見的企業(yè)管理者面對經(jīng)濟(jì)問題，考慮的并不是“如何在蕭條中生存”，而是“如何在蕭條期過后有更大的發(fā)展”。