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清科集團近日發布的《2008年第二季度中國并購市場研究報告》（下稱研究報告）顯示，在第二季度，國內企業跨國并購活躍。第二季度中國共發生19起跨國并購，其中9起并購披露金額約為11.51億美元，環比增長355%。其中，國內企業跨國并購10起，占并購總數的53%。
但如果把中國企業與印度、韓國、中國臺灣的企業相比較，中國的全球化進程遠遠落后于他們。例如，中國和印度的前100名企業調查，從1995到2007年，中國只有17家企業進行海外并購，其中6家并購3次以上。而印度企業進行海外并購的數量達到31家，其中18家并購3次以上……阻礙中國企業在海外拓展業務的主要因素是，缺乏在海外并購的經驗和對當地市場較為陌生，以及無法完全適應西方國家的商業運作規則，使得不少欲向海外市場一展身手的中國企業望而卻步。那么，應如何作出對策？
首先，中國企業對西方市場的了解方式應更規范。例如建立海外企業并購指導手冊；學習了解目標市場包括當地的經濟、政策環境；結合本身企業的特點和發展戰略，慎重選擇目標企業并建立起詳細的數據庫；進行并購時選擇一個對跨國兼并有豐富經驗和知識的公司合作等。一部分中國企業在并購前并沒有仔細評估兼并能給聯合公司帶來多大的利益或者損失,直接影響到投資回報率。西方企業在并購前通常會進行一系列的商業、財務、政策、稅收、環境等審查（Due
Diligence），以幫助自己真正了解目標企業的實際價值。
其次，盡可能適應西方商業運作規則。中國企業的管理方式偏向于家長模式，而西方的企業則更多放權給員工。再有中國企業里復雜的人事關系往往會消耗員工很多時間和精力，而在西方企業就相對要簡單得多。這些看似微妙的差別卻是影響中國企業能否在海外成功的要素之一。
中國企業缺乏管理跨國企業的經驗，尤其是如何整合并購企業，這是并購過程中最為關鍵的一步。這個過程大抵可以分為三個步驟：一是前期的接觸了解，此時中國企業家還會比較委婉和含蓄，但這未必是好事。在整合企業階段，中國企業家們因為自己缺乏管理海外企業的經驗，便高薪聘請原來或當地員工來管理企業。但這往往不如預期的好。因為西方員工想知道新的中國股東會有哪些高招來促進企業發展，而保留原有的領導班子，給出的信號是“一切照舊”，這對于企業的轉型沒有好處，也無助于中國企業學習西方企業的先進管理經驗。第三，建立一個穩固的整合管理體系，即跨國企業管理。這是并購過程中最為漫長和困難的一步，因為要真正把中國成本優勢和海外品牌優勢發揮到最大化，需要中國企業根本地改變原有的管理理念和商業運作模式，站在一個國際的高度來看待企業的發展。 |