自去年夏天美國爆發次貸危機以來，美國經濟增長緩慢。對公司管理者來說，討論美國經濟是否已經處于或即將陷入衰退沒有什么實質意義，重要的是公司的業務是否受到了影響。應該說，那些在海外廣泛開展業務的美國跨國公司無疑會更容易度過經濟不景氣的時光，而那類嚴重依賴美國國內房地產市場的企業則將經歷一段嚴峻的時期。于是，管理專家開始尋找新的應對途徑，使精明的公司管理層能夠運用壞年景讓他們的企業變得更好、更強大、更穩固。對此，資深企業顧問、著名經管暢銷書作家拉姆·查蘭給出了幾條應用廣泛的法則。

強化企業品牌

　　當企業經營環境惡化、業績下滑時，一些企業難免會大幅削減開支，但是拉姆·查蘭提醒，千萬別削減產品開發、創新以及創建品牌等方面的支出，因為，為了現階段的資金寬裕而斷送企業的前程太不值得。
　　拉姆·查蘭認為，其中一個需要強化的領域就是人力資源。當公司利潤嚴重下滑時仍然給員工發獎金似乎有悖常理，但有時候這樣的做法卻是正確的，尤其是當某個部門提高了企業競爭力時，公司更應該大方地給予獎賞。企業無論在困難時期還是紅火時期，通過新挑戰、公開表揚或金錢獎勵成績卓越的員工，都能培養員工的忠誠。實際上，低迷時期還可能是企業網羅人才的良機。一般而言，拉姆·查蘭反對企業運營不佳時將降薪作為第一選擇。如果非如此不可，高層管理人員也必須一同減薪。
　　對公司董事會來說，遇到惡劣經濟環境，公司正好可以趁此機會仔細審視首席執行官的薪資構成，以確保薪資真正反映他們的績效，而不是恰巧搭上了上升市場行情的順風車。

加強交流溝通

　　拉姆·查蘭強調了獲取客戶信息，并及時將其上報管理人員的重要性。當經濟減速時，企業決策步調卻必須加快，因為公司經不起再讓困難抉擇懸而不決。根據充分可靠的信息做好行動準備的企業，最有可能搶得商業循環周期的先機。　　例如，在本世紀初的短短兩年里，由于銷量和消費者信心下滑，美國EMC2公司的股價下跌逾九成。客戶告訴公司的銷售人員，產品需求的確在下降，但那沒什么大不了的，不會影響大局。然而，公司首席執行官喬·圖奇決定走出辦公室親自進行調研，當和客戶的首席執行官以及首席財務官進行交談后，圖奇聽到了一些不同的信息，即他們預計市場需求將大幅、持久地下降，因此圖奇迅速地改變策略以使公司適應新的情況。
　　據悉，如今EMC2公司的毛利率和營運利潤率均高于該行業的中位數。雖然公司股價與網絡泡沫時的峰值相比仍相去甚遠，但已幾乎是波谷時的五倍。拉姆·查蘭認為，從EMC2公司經營實踐中得到的經驗教訓就是：當公司業績下滑時，不要“穩如泰山”般地坐在原地不動，要和不管是公司內部還是外部的人士多進行交流，以便更好地制定出一套解救計劃。
　　拉姆·查蘭覺得，與公司內部員工的交流尤其重要。不管是通過電子郵件還是部門會議，交流形式并不重要，重要的是交流的頻率和誠懇度。管理人員應該向員工坦陳面臨的困難、解釋他們的計劃，并征求建議。管理人員最終將發現，這種交流會取得意想不到的收獲。
　　公司內不同團隊之間也需要交流和溝通。把公司運營、服務、市場以及銷售等部門的工作人員聚集在一起，讓他們對未來大約八個季度的發展盡情發表看法。如果需求下降、關鍵零部件的價格上漲，公司該怎么辦？然后，集眾人智慧得出一個計劃來應對這些壓力。調查顯示，經常設想高壓力應解之道的人更可能從容地渡過難關。這個道理同樣也適用于企業走出困境。

重新評估客戶

　　在好年景，企業在意的是損益表，而在壞年景，企業更在乎現金和應收款項。因此，拉姆·查蘭的建議是，必須找出風險較高、現金不充裕的客戶，然后決定是不再對他們供貨，還是減少供貨量。拉姆·查蘭的觀點是，經濟低迷時期正是檢驗評估客戶的良機。
　　要對全面削減說不。拉姆·查蘭說，如果削減成本有意義的話，企業不妨想盡一切辦法付諸實施。在20世紀90年代末和本世紀初，寶潔公司出售了Comet和Crisco兩個停滯不前的品牌，然后將這筆資金投入高增長領域，結果大有收獲。對寶潔公司來說，賣掉這兩個歷史悠久的老品牌也許是痛苦的，但比起在這里或那里削減2%所產生的戰略效益卻是大不相同的。拉姆·查蘭認為，問題的關鍵在于，如果公司不得不削減成本，不要力求做到公平，因為這個世界不會均勻地施加痛苦。
　　經歷經濟下滑并非一件樂事，然而，如果企業能夠運用緊迫感改進戰略、提高管理和加強紀律，經濟衰退也可能成為一種機遇。