格力日前對外透露，將在制冷產(chǎn)業(yè)鏈向多元化方向拓展，甚至正在調(diào)研是否值得進入冰箱行業(yè)，這意味著一直對外宣稱專注空調(diào)領(lǐng)域的格力將不得不走上多元化道路。筆者認為，在當(dāng)前競爭日益激烈的趨勢下，國內(nèi)家電企業(yè)必須通過產(chǎn)業(yè)拓展同時實現(xiàn)單品類的規(guī)模經(jīng)濟和多品類協(xié)同的范圍經(jīng)濟，才能增強對環(huán)境的應(yīng)變能力，提升企業(yè)的國際競爭力。
　　國際金融危機給全球家電制造業(yè)帶來了巨大的沖擊，國內(nèi)企業(yè)面臨著需求和成本的雙重壓力：一方面，金融危機使全球家電產(chǎn)品市場需求出現(xiàn)萎縮，至今仍處于相對低迷狀態(tài)；另一方面，美元過剩的流動性引發(fā)全球原材料價格以及生產(chǎn)要素價格上升，而國內(nèi)企業(yè)的家電產(chǎn)成品價格卻很難提高。但是，我們發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模、多品類的企業(yè)集團對危機的抵御能力明顯要強于單一品類的企業(yè)。這也提醒我們的家電企業(yè)，必須通過建立“抗震式”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，形成規(guī)模經(jīng)濟的放大效應(yīng)和范圍經(jīng)濟的協(xié)同效應(yīng)來快速提升企業(yè)的內(nèi)生性綜合競爭力。
　　從全球產(chǎn)業(yè)運營經(jīng)驗來看，多種產(chǎn)業(yè)板塊的有機整合是抵御經(jīng)濟形勢變動的有效方式。目前幾乎所有的大型跨國公司都已構(gòu)建起穩(wěn)定的多元產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)下，它們可以通過不同產(chǎn)業(yè)板塊技術(shù)、制造、銷售周期的互補，達到資源的最優(yōu)配置，這也是大型跨國企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。這一模式有兩種經(jīng)濟規(guī)律的支持：規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，規(guī)模經(jīng)濟是指在一個既定技術(shù)水平上，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，產(chǎn)品的平均成本逐步下降。而隨著企業(yè)產(chǎn)品線的拓展，企業(yè)可以通過產(chǎn)業(yè)協(xié)同來降低綜合運營成本，帶來范圍經(jīng)濟效應(yīng)。當(dāng)前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的發(fā)展正是沿著這兩個維度展開。
　　以白電產(chǎn)業(yè)為例，空調(diào)、冰箱等白電產(chǎn)品的技術(shù)更新速度相對比較緩慢，屬于材料驅(qū)動型產(chǎn)業(yè)，成本控制力決定了企業(yè)競爭力。在原材料價格持續(xù)上漲的情況下，白電企業(yè)需要通過控制成本來放大運營空間。由于這些產(chǎn)品在使用原材料方面有很強的共通性，在分銷渠道方面也有較強的互補性，所以，擁有多產(chǎn)品線的企業(yè)能夠在采購、制造和銷售等各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，通過規(guī)模效應(yīng)降低采購和流通成本，提高企業(yè)的盈利能力。而對單產(chǎn)品結(jié)構(gòu)企業(yè)來講，其只能通過放大單一產(chǎn)品的規(guī)模，無法形成范圍經(jīng)濟。兩種經(jīng)營方式的差異將決定企業(yè)未來的產(chǎn)業(yè)競爭力，這正是國內(nèi)家電企業(yè)加速產(chǎn)業(yè)整合與拓展的重要原因。
　　在全球金融危機背景下，持續(xù)的正向現(xiàn)金流成為衡量企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)。對單一品類的企業(yè)來講，產(chǎn)品線的局限性決定了其銷售淡旺季的單一性，這不利于企業(yè)保證充足的現(xiàn)金流。而對擁有多元產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的集團企業(yè)來講，不同產(chǎn)品的銷售淡旺季可以實現(xiàn)有機互補，所以其全年都會有產(chǎn)品銷售旺季，這有利于企業(yè)快速回籠資金，提高資金周轉(zhuǎn)率，降低經(jīng)營風(fēng)險。
　　在金融危機背景下，擁有多品類的企業(yè)能夠擴大在城市和農(nóng)村市場的優(yōu)勢。在城市市場，多元化產(chǎn)業(yè)集團擁有較大的總體銷售規(guī)模，對連鎖渠道的議價能力也較強，而借助連鎖平臺其可以擴大在城市市場的銷售份額。在三、四級市場，多元化企業(yè)集團可以將所有產(chǎn)品放在一個專賣店里，成為農(nóng)村地區(qū)的流通門戶，這樣可以有效降低渠道的運營成本。而對單產(chǎn)品線企業(yè)而言，單一的產(chǎn)品難以實現(xiàn)農(nóng)村專賣店渠道的經(jīng)濟性，因此其難以在這些地區(qū)構(gòu)建起相對的流通優(yōu)勢。
　　現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)競爭已不是一對一的單產(chǎn)品之間的競爭，而進入到一個大集團作戰(zhàn)的狀態(tài)。單一產(chǎn)品可以獲得規(guī)模經(jīng)濟，但很難獲得范圍經(jīng)濟。現(xiàn)在國內(nèi)發(fā)展較好的企業(yè)基本上都發(fā)展成為大型產(chǎn)業(yè)集團，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)可以獲得越來越多的經(jīng)濟性。這些企業(yè)實際上已成為一艘航母，在這個平臺上可以搭載多個品牌、多個品類，這些品牌和品類因為有了這一平臺，它的續(xù)航能力和戰(zhàn)斗能力都得到了增強，這對整個集團的競爭力都是一個根本的提升。
　　從市場進化來看，企業(yè)拿著一個產(chǎn)品銷售的時代已經(jīng)過去了。當(dāng)前企業(yè)面臨的不再是要不要多元化的問題，而是能不能多元化的課題。產(chǎn)業(yè)板塊的拓展并不是企業(yè)發(fā)展的目的，關(guān)鍵是如何通過整合發(fā)揮多重產(chǎn)業(yè)板塊的協(xié)同效應(yīng)，構(gòu)建起抗震的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的國際競爭力，這是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)整合過程中面臨的重大戰(zhàn)略課題。