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吉利收購沃爾沃，可謂中國民營企業(yè)海外收購的大手筆，也幾乎贏得了國內外媒體的滿堂喝彩。比利時首相萊特姆甚至將此次收購稱為全球化的典范。
但是，吉利遠未到慶功的時候。遠的不說，六年前上汽集團并購韓國雙龍汽車失敗一事，已經成為中國企業(yè)海外并購案的標準反面教材，數十億投資打了水漂倒在其次，業(yè)界同仁的郁悶很長時間都緩不過勁來。
很多人都在希望，素有“初生牛犢不怕虎”精神的李書福，能夠一掃上汽并購雙龍案的晦氣，干出點活脫亮堂的精氣神來。但是，吉利的全球化之路才剛剛開始，道阻且長。
先從技術上來說，沃爾沃這一品牌在安全和環(huán)保方面的高技術含量為世人共睹，這是李書福對沃爾沃志在必得的重要原因。但是，技術光買來是不夠的，“蛇吞象”的同時也給“蛇”帶來消化上的麻煩。如何盡快吸收并最終掌握沃爾沃的核心技術，此乃吉利面臨的挑戰(zhàn)之一。
其次，吉利可能遭遇財務風險。整個并購項目需要資金27億美元，其中一半左右來自海外的融資。經濟學家馬光遠為吉利算了一筆賬，要使目前尚處于虧損狀態(tài)的沃爾沃扭虧為盈，吉利還需要投入16億到20億美元流動資金。應用經濟學博士喬梁不無擔憂地對吉利的財務鏈條表示了憂慮：“收購是要拿出真金白銀的，希望吉利自己能解決資金問題，而不是把這種融資風險轉嫁給地方。”
再次，吉利的汽車文化和管理體系與沃爾沃存在差異。吉利的汽車文化與沃爾沃的汽車文化儼然不同，一個散發(fā)著“農村青年”氣息，另一個則保留著歐洲豪華名車的高貴血統(tǒng)，二者的不同“基因”將會影響優(yōu)良“混血兒”的順產。戴姆勒總裁蔡澈在回顧和克萊斯勒10年合作經驗時曾說，車型和技術上的融合其實非常容易，但文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關鍵。
在管理上，沃爾沃是一個擁有80多年歷史的老牌汽車品牌，是一個本身就很成熟的企業(yè)，與吉利在管理的理念和模式上都有相當大的不同。今天的吉利員工盡管來自幾十個國家，包含不同國籍和不同宗教信仰，但這并不能說明他們就完全有條件、有能力與沃爾沃合并得嚴絲合縫。畢竟，文化各有各的特點，差異也各有各的不同。吉利打算借鑒并購澳大利亞DSI公司的經驗，尋找出一種好的管理方式，但這也有待時間的考驗。
最后，是如何處理好與各國政府及工會關系問題。暫且不論吉利的整個收購行動尚需獲得美國、中國、瑞典和歐盟相關監(jiān)管機構的批準，完成收購之后如何處理與外國政府的關系、特別是工會的關系，還是個難題。同時，在評估海外的政治經濟風險方面，也尚需做很多功課。
所以，對吉利，我們還是應該給予更多的期待和鼓勵，而不是盲目的喝彩。 |