長期以來，豐田汽車堪稱最令管理學者著迷的研究對象之一，也被視為日本管理模式的典范。然而，最近愈演愈烈的召回事件表明，豐田遇到的不是偶然性的質量事故，而是系統性的問題。
　　20世紀80年代，日本制造震驚全球，日本企業遠遠走在經營效率的前沿，重新定義了生產率邊界，促成了全球制造業競爭的一場革命。這引發了美國人效仿日本企業管理經驗的熱潮，包括全面質量管理、持續改進、實時生產系統（JIT）等等。
　　的確，日本在人力資源、研究、技術和競爭精神上具有非凡的力量，視雇員為資產，強調團隊協作和不斷提升質量的努力。日本小孩子首先學會的諺語之一就是“冒頭的釘子挨敲打”，嚴明的紀律性觀念深入人心，這也使得其他國家的企業很難百分百學到豐田模式。
　　但是，日本管理模式的一個特點就是注重長期目標，對市場份額有一種近乎迷戀的追求。這當然也與日本企業的終身雇用制有關，這一體制導致即使在經濟低迷時期也難以解雇員工，惟有不斷擴大規模以求繼續獲得增長。1996年，豐田汽車的日本國內市場份額在15年內首次降到40％以下時，公司進入了危機狀態。總裁奧田碩說：“如果市場份額持續停留在40％以下，將會對員工士氣產生負面影響。” 2002年，豐田汽車提出了到2010年占據全球市場15％份額的目標。從2000年以來，豐田生產基地從58個擴張到75個。2008年，豐田如愿超越了通用汽車，市場占有率首次躍居世界第一，但快速擴張也為質量問題埋下了禍根。在上周美國國會的聽證會上，豐田汽車總裁豐田章男就反思說，“坦率地講，過去幾年豐田可能增長太快了。以前，豐田考慮問題的順序是安全性、質量、產量，但如今這些優先順序模糊了，我們未能像過去一樣停下來、思考和改進，我們傾聽客戶聲音的能力也被削弱了。”
　　最早預言日本管理模式存在問題的學者之一是管理學大師邁克·波特教授（Michael Porter），他寫過一本名為《日本還有競爭力嗎？》的書，全面剖析了日本管理模式存在的重大缺陷，即戰略的缺失。戰略缺失導致競爭同質化，領先企業的工藝不斷被對手模仿，任何經營改進的技巧都會被快速傳播。波特教授告誡說：日本企業追求市場份額所要求的妥協性和不一致性會帶來嚴重的風險，盈利將會下降，公司只好去爭取更多的銷售收入，從而陷入惡性循環。豐田的經歷正好以一種悲劇性的方式詮釋了波特教授的預見。
　　追求快速增長的壓力導致了一系列的問題：產品開發周期過短，系統設計和測試與零部件供應商協作不到位；豐田有一個“安燈”系統，每個工位的上端垂有一根燈繩，任何工人如發現工序中存在問題都可以叫停生產，但生產擴張的壓力導致“安燈”使用頻率越來越少。東京大學的Ryozo Yoshikawa教授說, “豐田汽車對自己的制造系統和‘改善’、‘實時生產’等概念如此的自豪，最后演變成傲慢并忘記了最重要的事情：客戶。”
　　激進的零部件成本削減計劃，也導致產品質量下降。2000年，豐田宣布了令業界震驚的“構筑21世紀成本競爭力”（CCC21）的計劃，目標是將180個核心零件的價格平均降低30%，豐田的合作伙伴們受到空前的壓力。根據《商業周刊》的報道，這一策略實施5年內為豐田節省了100億美元的采購成本。2009年12月，在虧損壓力之下，豐田再次宣布未來3年把采購成本再降低30％。一味地壓迫供應商，難免會犧牲產品質量。
　　筆者在采訪柳傳志時，他說過一句意味深長的話：“人一旦有留名的想法，動作就會變形”，豐田汽車不幸被言中。
　　盡管豐田召回門事件在一定程度上沖擊了消費者對“日本制造”的信心，但這并不意味著“日本管理模式”的終結。豐田之誤，不是對日本管理模式的否定，而是暴露了日本管理模式的局限性。日本管理模式的本質是追求經營效率的最優化（operational excellence），而經營效率的最優化并不能替代戰略。

（作者系中歐國際工商學院案例研究中心副主任）