面對TCL、明基、聯(lián)想在跨國收購中所經(jīng)歷的種種坎坷，以及寶馬、奔馳、上汽在收購羅孚、克萊斯勒、雙龍中的慘痛教訓(xùn)，吉利汽車似乎仍然期待著與沃爾沃的跨國婚姻。
　　在目前的國內(nèi)汽車格局中，吉利、比亞迪、奇瑞三個(gè)后起之秀正在上演“三國演義”。誰終將在多變的汽車市場中勝出？巴菲特把繡球拋給了比亞迪，更無形中對吉利施加了強(qiáng)大的壓力。吉利寄希望于通過迎娶沃爾沃而一躍成為汽車貴族的焦慮心情可以理解，但婚姻能否幸福，還有賴于李書福能否跳出以下婚姻陷阱。
　　其一，自大陷阱。人都有高估自己的傾向，成功的企業(yè)家更是如此。大量研究表明，收購方通常會(huì)高估自己的整合能力和協(xié)同效應(yīng)。巴菲特在1980年致股東的信中關(guān)于“青蛙變王子”的告誡需要時(shí)刻銘記。李東生面對收購顧問波士頓咨詢的負(fù)面評估，仍然自信地出擊，最終為國際化付出了巨額學(xué)費(fèi)。
　　其二，信息不對稱陷阱。俗話說，買家沒有賣家精。在信息高度不對稱的收購過程中尤為如此。盡職調(diào)查通常只能發(fā)現(xiàn)賬面的資產(chǎn)負(fù)債狀況，對管理能力、企業(yè)文化、員工抵觸、工會(huì)制度等關(guān)鍵問題很難準(zhǔn)確評估。明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)表堆滿了整個(gè)房間，但并沒有找出真正的陷阱所在。華立集團(tuán)收購了飛利浦CDMA業(yè)務(wù)，卻受制于相關(guān)專利背后復(fù)雜的限制條款而一籌莫展。
　　其三，“媒婆”陷阱。在大型收購談判中，買方是比較孤立的，投資銀行等中介機(jī)構(gòu)總是期盼收購達(dá)成以撈取高額手續(xù)費(fèi)，因此，他們總是想法設(shè)法為收購描繪美好的未來，甚至幫助籌措融資來助長收購方的沖動(dòng)。如果因?yàn)槭亲约浩刚埖念檰柧洼p易相信，則很容易掉入他們設(shè)計(jì)的陷阱中。
　　其四，工會(huì)陷阱。西方汽車制造公司陷入困境，其中一個(gè)重要原因就是人力成本高昂。自然的，以成本優(yōu)勢聞名的中國企業(yè)具有強(qiáng)大的沖動(dòng)去扭轉(zhuǎn)這一局面。但是，發(fā)達(dá)國家普遍存在強(qiáng)大的工會(huì)，裁員、降薪甚至考核制度的改變，都需要與工會(huì)進(jìn)行艱苦的談判。因此才有TCL最終選擇了在歐洲花錢裁員止血，明基-西門子被逼無奈宣布破產(chǎn)。
　　其五，文化陷阱。發(fā)達(dá)國家的企業(yè)即使被收購了，他們?nèi)匀徽J(rèn)為自己是優(yōu)秀的，內(nèi)心里可能未必服氣。除了通常意義上的跨文化沖突之外，中國企業(yè)走出去還要面對西方員工的信任陷阱。要讓被收購企業(yè)員工認(rèn)同中國企業(yè)的管理、戰(zhàn)略、價(jià)值觀是不小的挑戰(zhàn)。
　　其六，能力陷阱。收購方要整合被收購對象，最終靠的是組織能力。中國企業(yè)發(fā)展歷史較短，在組織能力上還存在不少短板，駕馭大型跨國界組織的能力更有待培育，特別是跨國供應(yīng)鏈管理體系、產(chǎn)品研發(fā)體系、績效考核體系等。尤為關(guān)鍵的是，西方企業(yè)重制度和流程，中國企業(yè)則強(qiáng)調(diào)速度和靈活性，這種基因上的沖突將成為整合的巨大阻力。
　　其七，人才陷阱。進(jìn)行大型跨國并購的理想人才應(yīng)具備3方面的優(yōu)秀素質(zhì)：對收購方的管理、戰(zhàn)略有深刻的理解；有豐富的收購整合經(jīng)驗(yàn)；跨文化溝通能力。TCL的經(jīng)歷表明，靠從跨國公司挖人的方式并不能從根本上突破國際化人才瓶頸。明基則因?yàn)槭跈?quán)原西門子團(tuán)隊(duì)而付出了沉重代價(jià)。

(作者系中歐陸家嘴國際金融研究院副院長)