在職業化背景下，企業之間的競爭不再是產品、技術、市場、人才的競爭，而是商業模式的競爭。
企業有兩種，家族企業和公眾公司。現代企業制度和純正的家族企業本質的差別在于它不再是屬于任何一個自然人的，于是，職業經理人開始成為企業真正的核心。由此，大家開始看到管理的職業化和企業的商品化同時出現。當彼得·杜拉克被尊稱為現代企業管理之父的時候，要看到，如此尊稱他的人，是韋爾奇、是張瑞敏，他們都是職業經理人。于是在職業化背景下，企業之間的競爭不再是產品、技術、市場、人才的競爭，而是商業模式的競爭。各類企業的管理職業化，就是把任何一個產供銷的鏈頭在某種形態下轉換為投融資模式，這就是現代企業的商業模式。
于是一個企業的標準化商業模式就出現了三大支柱：1.必須有實體經濟的現金流；2.必須有投資性收益；3.必須有同時經營企業的融資能力。
傳統的工業周期，可以認為是周期性的生產過剩。但是，金融的周期性危機是錯誤的積累，每一個人都揣著明白裝糊涂，每一個人都知道它有風險。但是當建立起一個交易的鏈條，每一個人都只關心我所面對的這一段時間的有限風險。于是在這個市場上，就出現了“擊鼓傳花”的游戲，把它導出去的時候一舉兩得，不但獲得了利潤，而且轉嫁了風險。
這種游戲的必然結果，就是金融危機十年一次和我們形影不離。
其實很多企業的困難并不是來自實業，是由于企業的投融資。如果說實體經濟現在僅僅是深秋，那金融市場已經進入了隆冬。于是，大家才會看到不是中小企業，反而是大企業突發性的、惡性的破產。
在經營性利潤低，投資性收益高，融資性驅動力強的背景下，當金融海嘯使得全球性的資產溢價突發性的轉化為資產貶值時，這種商業模式便會遇到挑戰。這種挑戰就是投資性收益轉為投資性虧損，融資性功能轉化為融資性的萎縮，原來微弱的經營性的優勢就變成了弱勢。
如果把企業看作一個三足鼎立的商業模式：投資能力、融資能力、實體經營能力，任何一個企業經營的都是動態平衡。這個時候再把會計放到企業家的面前，凈利潤會計、現金流會計、投融資會計，背后藏著一個東西，卻透而不明，這就是資金鏈會計。四個東西擺在面前來看一個企業，能賺錢的企業聰明，正現金流的企業漂亮，但是投融資是骨骼，資金鏈是血液。
成功企業的關鍵就是在企業可控的范圍內經營反周期的現金流。要把實體經濟的現金流和虛擬經濟的資金鏈當作一個鏈條同時經營，才能夠躲過周期性的經濟危機。干得好不如賣得好，做得好不如融得好，做加法不如做減法。
(資料來源：牛津管理評論) |
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