從上月開始，日本日產和法國雷諾分別因為宣布要在歐洲工廠裁員而引起當地工人抗議，至今沒有平息。誠然，最近類似的新聞不少，之所以留意到這兩家，是因為早前與一位商學院教授做訪問，他正好提到它們在歐洲的合作，作為全球化催生的新生事物“供應鏈管理”的一個實踐案例。如今發生在這兩家公司的新聞表明，盡管全球化催生的新學科已經開始強調文化融合這樣一些新問題，作為跨國合作取得成功的前提，但一些沒有解決的老問題同樣不能忽視，比如勞資關系。
  　先說供應鏈管理，簡稱SCM，最早是在大約二十年前出現，西班牙IE商學院教授Oswaldo Lorenzo在采訪時指出，當時的背景是許多公司通過組建自己的后勤部門，獨力完成供應鏈上從原料采購到成品發送的各個環節，認為這樣做的效率最高，成本最低。但是，隨著全球化成為趨勢，潛在的市場越來越大，顧客的要求也越來越多，這時，怎樣高效滿足這些要求就成為一個新問題。廠商不得不把眼光放到自身以外，“外包”由此興起，發展到廠商合作，在供應鏈各個環節形成各司其職的關系。
　　沃爾瑪就是一個例子，Lorenzo教授說，基于這些先行者的實踐，大概十二年前，一種新的管理理論產生，定名為“合作規劃、預測與補給”，簡稱CPFR，2007年，為更準確地反映其管理已經超越單個公司的范疇，更名為“供應鏈管理”，簡稱SCM。
　　Lorenzo教授并且提到雷諾和日產在歐洲的合作，其中包括共享一個生產工廠，生產一款汽車，然后換上各自的商標和外觀，分別由雷諾和日產以各自的方式安排進入市場。
　　為什么要跟日產結為同盟？雷諾一位主管后勤的副總裁在其公司網站的采訪指出，最大好處是規模效益，其次，遇到問題雙方可以交流經驗，拿出最佳解決方案，第三，為雙方在其他市場的合作奠定基礎，比如俄羅斯和印度，這是兩者都已進入的市場，雙方在當地的分公司就可以考慮在一些相同的項目進行合作，比如建立聯合信息體系或開發平臺，分享使用，分擔成本。
　　簡單說就是規模效益，但新問題隨之而來：SCM作為基于供應鏈的合作能不能取得成功，取決于什么因素，比如，作為原料供應商，為什么我要告訴你自己的生產進度，如果說了，你會不會因此設法壓低我的價格，如果我不說，你大概無法準確調整自己的生產進度，確保你這個環節的成本保持在較低水平，又比如，雷諾和日產共用一個生產車間，對對方的這一款汽車可以說是了如指掌，如何確保這兩款汽車不會發生競爭，萬一發生競爭，會不會因為彼此了解而變得更有針對性？
　　對此，Lorenzo教授的回答是首先要有合作精神，其次是信任，最后是在合作當中不斷改進。
　　說到底就是合作精神，他說，這離不開各自文化背景這個大前提。
　　比如，日產當初決定在西班牙設廠生產主要向歐洲市場供應的車型，這主要出于提高效率的考慮，而西班牙作為潛在生產基地又符合一些公認的主要條件，包括當地勞動力成本相對較低，教育程度也不錯，等等。
　　但文化背景這個因素就不太容易考察。比如，西班牙和日本的文化都有鮮明特色，兩國員工因此帶有鮮明個性，兩者能不能融洽融合，怎樣做到，就直接關系到他們能不能建立真正的合作，從理解發展到信任。
　　當然，除了跨國合作面臨的文化融合問題，還有勞資關系這個老問題。相比之下可能還是老問題顯得比較公平，并不僅僅擺在日產這個外來客面前。以日產的歐洲盟友雷諾為例，即使本身是法國廠商，又是在法國宣布計劃裁員，卻照樣引起法國工人的抗議。
　　隨著全球金融危機的發展，也許我們無法斷定什么時候是盡頭，卻可以肯定，還會有問題浮出水面。如同美國一位主編在2003年安然事件以后接受采訪所說，經濟繁榮可以掩蓋許多問題，好比漲潮時很難看清沙灘上都有什么臟東西；一旦經濟遇到問題，就像落潮，問題就會一個接一個浮現，但它們其實可能一直在那里，只是現在誰也不能繼續假裝看不見。