|
|
|
|
|
|
|
|
| 2007-04-30 中宏 來源:經(jīng)濟參考報 |
|
|
在實施品牌戰(zhàn)略過程中，企業(yè)家最常用的策略是進行品牌延伸。成功的品牌延伸能夠搭上原有品牌的便車，節(jié)約品牌推廣的成本。然而，品牌延伸并非都是無本萬利的好事。正如營銷專家艾·里斯所忠告的：“品牌延伸是橡皮筋，你愈伸展一個名稱，它也就會變得越脆弱”。過度的品牌延伸，很容易像金屬的疲勞現(xiàn)象一樣，將品牌這根橡皮筋拉斷，進而產(chǎn)生品牌管理中的“過勞死”。
分析企業(yè)經(jīng)營的歷史，由于品牌延伸混亂而招致經(jīng)營失敗的例子遠比成功的多。如美國“雪佛蘭”汽車是家庭轎車的代名詞，但當“雪佛蘭”生產(chǎn)線擴大到卡車、賽車后，“雪佛蘭”在消費者心目中的品牌意象便模糊了，導(dǎo)致“雪佛蘭”轎車的市場占有率急劇下降。又如，一向以質(zhì)優(yōu)價貴著稱、象征身份和體面的美國“派克”鋼筆，采取品牌延伸策略時。將“派克”品牌用于每支售價3美元的低檔筆后，使“派克”在消費者心目中的高貴形象一落千丈，致使派克公司非但沒有打入低檔筆市場，反而造成在高檔筆市場的失利。再如，美國的“HEINS”曾是腌菜市場的佼佼者，當公司把“HEINS”延伸到番茄醬市場并取得該市場的領(lǐng)導(dǎo)地位以后，VLASIC公司趁機而入，搶走了HEINS腌菜市場的第一把交椅，正所謂“螳螂捕蟬，黃雀在后”。
據(jù)筆者了解，采取品牌延伸策略的企業(yè)大多會遭到競爭對手的威脅。一般來說可能導(dǎo)致以下情況發(fā)生：企業(yè)因?qū)嵙τ邢�，難以匹敵，致使新產(chǎn)品無法進入市場；企業(yè)顧此失彼，雖然新產(chǎn)品打入了市場，但原品牌產(chǎn)品卻喪失了市場領(lǐng)導(dǎo)地位；企業(yè)不分主次、輕重，對新老產(chǎn)品“平分秋色”，結(jié)果新產(chǎn)品開發(fā)失敗，原產(chǎn)品又被競爭對手“挖了墻角”，企業(yè)經(jīng)營全面潰敗。因此，要有效回避品牌延伸風(fēng)險，必須先對是否可以品牌延伸、延伸到哪些領(lǐng)域作出正確決策。
品牌最獨一無二且最有價值的部分通常會表現(xiàn)在其核心價值上。核心價值是品牌延伸決策的中心，其核心價值體現(xiàn)為兩個方面：延伸產(chǎn)品不應(yīng)與品牌的核心價值相抵觸。幾乎所有的品牌延伸案例都可從是否遵循這一規(guī)律找出成敗的根本原因。金利來的核心價值定位于“男人的世界”，其男士用品暢銷于中高收入的男士，金利來也曾一度推出女裝皮具，卻收效甚微。品牌是否可以延伸到新產(chǎn)品中去，關(guān)鍵看品牌的核心價值能否包容該產(chǎn)品。品牌核心價值的包容力限定了品牌延伸的界域。比如，雀巢賦予其品牌“溫馨、親和、國際級優(yōu)秀品質(zhì)”的核心價值，使雀巢的延伸空間放大到整個食品類商品。如今的雀巢不只是咖啡的代名詞，它向奶粉、冰淇淋、檸檬茶等近百種產(chǎn)品的延伸都獲得了消費者認可。將品牌的核心價值定位在文化、精神的價值層面是增強其包容性的有效方法。它有利于品牌實現(xiàn)向類別較遠產(chǎn)品的跨類延伸。萬寶路延伸到與香煙類別相距很遠的牛仔服、牛仔褲、鴨舌帽、腰帶等商品，就獲得了很大成功，因為這些服飾與香煙一樣都能承載和張揚“勇敢、冒險、進取、自由”的萬寶路品牌精神。
可見，一個成功的品牌有其獨特的核心價值，若這一核心價值與基本識別能包容延伸產(chǎn)品，就可以大膽地進行品牌延伸。反過來的意思就是：品牌延伸應(yīng)以盡量不與品牌原有核心價值與個性相抵觸為原則。
|
|
|
|
|