中國企業如果想要走向世界舞臺，他們需要理解兩種競爭方式。第一種方式相對比較方便，只要確保你的品牌比其他品牌更受歡迎即可。本書所描述的第二種方式，則是邁向成功最好的、有時候也是唯一的路徑。它需要基于品類或子品類的創新，而且要確保這些品類或子品類能夠成功并不斷增長。其目的不在于讓品牌的偏愛程度超過競爭對手，而是要讓競爭對手根本不被考慮，并最終獲勝。要努力成為唯一，而不是最好的那個，這樣才能徹底贏得品類或子品類的競爭。
走出舒適區，創建新玩法
第一種競爭方式被稱為“品牌偏好”競爭，它需要說服購買者通過與品牌X、Y、Z
的比較之后選擇品牌A，這是目前最普遍的方式。競爭的焦點永遠是“我的品牌比你的品牌好”式的營銷。這種導向的營銷戰略的特點是希望通過產品吸引力、可靠性或者價格持續漸進的改善來加強購買者的偏好。“新的，改進過的”——更快、更便宜或更好，這是最常見的口號。投入比競爭對手更多的營銷傳播資源，用更聰明的廣告、更有力的促銷活動、更多的贊助和更廣泛的社交媒體活動來影響購買者。這種競爭發生在成熟的品類或子品類，而且這是一場艱難且無止境的苦戰。
這種競爭方式的問題在于，營銷上的漸進性創新和投資很難改變市場份額的格局。在成熟市場，顧客沒有傾向和動力去改變品牌忠誠。他們認為從功能性利益來看，品牌都是相似的，而這種認知往往是正確的。營銷活動難以打破這種僵局。結果，品牌偏好戰略通常會淪為一種如何相互追趕、放棄利潤，最終因為失去相關性而被壓垮的所謂“秘訣”。這一點都不好玩。
第二種競爭方式是品牌相關性競爭，創造可以定義新品類或子品類的“必備要素”，而競爭對手與該品類則沒有相關性。“必備要素”可以是某種性能、服務、應用、個性、價值或者很多購買者認為必要的其他產品特征。任何競爭品牌只要少了“必備要素”就不會被購買者考慮，它就會變得不相關。創新者的任務是主導新的品類或子品類，使其成功并不斷成長。這是突破性品牌所應選的道路，對大多數營銷人而言，這也是尋求增長和利潤的唯一之路。中國企業如果能夠采取這種競爭方式，將會成為新興的市場勝利者。
那么，品牌相關性戰略對企業有什么要求呢？實質性創新甚或突破性創新要求企業具有對市場變化和顧客生活變化的感知能力，了解新技術和產品的專業知識，還要有開發一個新概念并將之市場化的堅定意志。它還需要企業將關注點從創建品牌轉向創建一個新的品類或子品類，并建立進入壁壘以阻止模仿者。此時的關注點變成了如何贏得品類的競爭。當然，要走出自己的舒適區，改變已有的目標市場、價值主張和商業模式，并非所有企業都愿意承受這種風險。
改革市場份額的大創意
品牌相關性競爭能夠獲得豐厚的回報。除少數情況外，只有重大創新能創造必要條件從而定義一個新的子品類時，市場格局才會產生深刻的變化，才能獲取市場份額的真正增長。只要審視一下任何一個充滿競爭的品類，你會發現，如果沒有大的創新，就幾乎不會有品牌的增長和市場份額的變化，汽車、計算機、應用軟件、啤酒、麥片、冷凍食品、銀行、醫院、咨詢等行業都是如此。市場會保持穩定直到大的創新出現，然后帶來增長和改變。那些成功開創了新品類并且能控制該品類的企業可以享受由增長、市場力量、品牌活力和盈利能力帶來的巨大收益。
但是，進行大的創新并不容易。這一部分原因是由于企業過度投資于漸進性創新而對可以創造新的子品類的“必備要素”投資不足，結果就導致無法打造新的增長平臺，企業也只能陷入品牌偏好之爭。這些原因體現在：
企業和關鍵決策人都是趨向于規避風險的。比起全壘打，他們更愿意下注在低的變化球上，就好像圍繞成熟品類的現有產品進行漸進性創新一樣。
實質性創新或突破性創新的前景難以預測的一部分原因在于，其成功取決于某些不確定的市場因素，另一部分原因則在于這種預測通常基于洞察而非數據。此外，往往成功會依賴技術和其他方面的進步，因而這類創新的未來發展還不明顯。
企業內部主要的成熟業務單元通常控制著或者能夠極大地影響預算和戰略的制定。他們的業務負責人可以列出一長串漸進性創新來進一步發展業務。而且，他們也不愿意籌劃那些最終不會歸入自己管理范疇的重大創新。
要扼殺一個創新項目是非常容易的。形成最終產品面臨的限制，加上對技術進步的悲觀，使得“不通過”決策成為理所當然。最終，正確的應用或市場未能被識別和鎖定。
本書所描述的品牌相關性競爭是一個大創意，它指出競爭和獲勝不再取決于你的品牌是否比別的品牌更出色，而取決于品類或子品類的競爭，讓你的品類或子品類顯得比其他品類或子品類更好。這是完全不同的視角。
放棄品牌偏好之爭，去贏得品牌相關性之戰，需要更多的想象力，但這通常是可行的，尤其是在子品類層面。它通常也能帶來更高的利潤，而且絕對更為有趣。采取這種競爭路徑的中國企業將會成為未來數十年的大贏家。
（世界級品牌管理大師）
