制度向來就忽略非正式流程，這由其特性所決定，制度本身無法做到重視及有效量化、細化類似組織文化、非正式組織和流程一類的對象。

    這不是大數據時代又一本陳詞濫調的書。哈佛商學院前高級研究員、麻省理工學院媒體實驗室訪問學者本·瓦貝爾所著的《大數據管理：大數據時代如何打造高效團隊》一書，旨在探討如何利用大數據，來讓公司人工作得更加愉快，并顯著改善團隊協作效率。

    全書大致可以分為三個部分，首先，作者回顧了人類社會乃至更早時間以來的組織管理史，特別是團隊管理方式的幾次大的轉變；其次，作者指出了信息社會背景下，基于工業社會而建立的傳統管理模式趨于無效的根本原因，闡釋了借助大數據可能產生的改進效應；接下來，作者指出了在公司和團隊管理中，大數據的應用范疇，并論證了這些應用為什么有效。

    人類進化有賴于群體協作，并由此探索出各類各層次的制度和規范。無論在何種文明形態下，當群體協作順暢、擁有較高群體凝聚力時，人類社會的運轉就趨于穩定；相反，就像古羅馬帝國那樣，統治疆域過大，無法借助原有的治理模式維持轄內各地正常運轉時，必然就會導致治理體系因不堪重負而坍塌。19世紀工業革命之前，手工業、工業、貿易組織只能維持在較小的規模之上，運轉效能取決于協作效率；在工業革命及隨后的第二次工業革命帶來生產力的極大進步后，過去有效的協作模式反而無法適應生產的需要，直到泰勒提出科學管理。

    科學管理意味著組織可以擴大到先前無法現象的復雜化和規模化水平，通過正式流程的控制大大提升了組織效率。自然，這也帶來了政治和社會學家所說的人的“物化”、“異化”問題，人只是流水線上的一個部件，可替換，不必在意其主觀情感，協作要求都是通過制度來確定的。到了信息社會，科學管理理論基石上構建的管理模式，暴露出太多問題，盡管雇主得以通過更先進的設施和數據技術達成對雇員的更緊密控制，卻無法真正提高非正式流程運轉水平。在許多企業，盡管有看上去科學、嚴密的制度，卻充斥著陳腐的組織文化，不要說變革，就連正常的業務職能履行與流程運轉都面臨著重重障礙。

    制度向來就忽略非正式流程，這由其特性所決定，制度本身無法做到重視及有效量化、細化類似組織文化、非正式組織和流程一類的對象。在工業社會，績效至上，忽略上述要件、對象的影響還并不明顯；進入信息社會，創造力、創意、創新變得格外重要，而這并不是通過制度及其嚴格貫徹就能夠換來的結果。

    要激活非正式流程，建構起良性健康的組織文化，突破口就在于促進員工之間的溝通。事實上，這也是打造高效團隊的前提。在信息社會初期，曾有一種頗為普遍的觀點認為，人們就此可以實現在家工作，借助社交網絡建立聯系，而不必再將主要時間花在單位，甚至可以建立起沒有實體的企業。本·瓦貝爾駁斥了這種說法，指出信息時代，人與人之間、團隊之間面對面的溝通更為重要，這不僅將密切員工之間的人際聯系，促進共識和凝聚力建立，降低溝通成本；更能帶來日常化、全方位的隱性知識傳輸——這些是彼此物理隔離的在家工作員工及其團隊，以及通過離岸外包實現的寫作流程、團隊，所無法實現的。

    有趣的是，借助大數據測評及分析，信息時代的員工彼此聯系，通常是通過工作場所之中的一些非工作場合所結成的，比如飲水機旁、茶點間、集體食堂。這些非工作場合還將使得跨部門、流程的員工“可以在一個較深入的層面交流工作心得”，許多創新等非正式流程由此發起，也將緩解員工的心理疲勞。

    本·瓦貝爾以谷歌、EPSN等公司為例，向企業界人士提出建議：借助大數據手段，了解本企業不同部門之間的溝通與協作。如果經測評發現，跨部門、流程的溝通不足，則應設法增強，比如舉辦各種各樣的培訓班，就工作任務實行一定時期的開放式座位，在大辦公室環境內設置更長更大的多人辦公桌，以讓多個員工能夠靠近而坐，打破員工與員工之間因隔斷間形成的心理隔閡。

    運用大數據手段改善團隊工作效率，提高員工工作愉快指數，還可以至少體現在以下幾方面：通過大數據分析員工的走動頻率、跨部門交流頻率、在整體社交網絡的融合程度，挖掘員工之間隱性知識傳播的情況，再參照員工及部門工作績效，可以發掘出真正意義上的專家；在企業完成并購后，要分析原先的兩個或多個獨立機構融合的情況，如果融合存在障礙就應設法為之創設更有效的促進機制。

（作者授權，經濟參考網獨家刊發）