我的中國合伙人告訴我，他們將重新修訂出版《22條商規》，我認為這是一件非常有意義的事情。
1993年當這本書首次出版的時候，我和杰克在扉頁上特別注明了本書的宗旨：“致力于消除市場營銷過程中的神秘和誤區。”
20年過去了，商業界已經發生了翻天覆地的變化：互聯網時代的到來動搖了傳統媒體昔日的地位；全球化的競爭驅動企業把它們的戰略重點從本地或全國轉向全球；數據庫進入了營銷領域，為企業了解潛在顧客的需求和偏好等詳盡的信息提供了更為精準的方法。
既然如此，為什么還要去讀一本老書呢？
有且只有一個原因，那就是市場營銷中的神秘和誤區今天仍然普遍存在，對年輕的中國企業而言，這種現象更為明顯，而這本書里所提到的營銷定律并不隨時代和環境的變遷而改變。戰術或許一直在變，但是好的戰略從未改變，在20世紀70年代、80年代和90年代都奏效的戰略在21世紀的今天也同樣奏效。正如中國古代哲學家老子所言，“道獨立不改，周行而不殆”。
年紀越大，我越體會到東方古老哲學的絕妙。相形之下，當今商業雜志上充斥的各種管理術語的作用顯得何其微小。
老子說，“反者道之動也”。但在商業界很少有人會這樣看問題，他們覺得起作用的戰略邏輯是“比競爭對手做得更好”。畢竟對手們都不是傻子，他們肯定知道自己在做什么，“即便對手們做錯了，我們也是錯了并贏著的一方—因為我們錯得更完美”。
中國品牌海爾在美國市場上的得失就是一個很好的例子。海爾的成功戰略跟老子提出的思維有不謀而合之處，而它的失敗又跟忽略老子有關。
海爾起初在美國市場上做得非常成功，它聚焦于大學宿舍使用的迷你冰箱，這是一個被惠而浦、伊萊克斯等聚焦高端電器的企業所忽略的市場。事實上，它們的冰箱越來越大，豪華程度也日新月異。海爾反其道而行之，成為美國迷你冰箱的大贏家，這就是海爾的成功故事。但很快海爾就遭遇了滑鐵盧：它在南加州卡姆登（Camden）興建了一個工廠，生產成本約為2000美元的大型高價冰箱。這款冰箱賣得很差，直接導致這個工廠一直虧錢。
海爾本不應該跟惠而浦這些美國市場上的強大品牌做正面對抗，它要做的是在最初成功的戰略上繼續聚焦：迷你冰箱。海爾的首席執行官張瑞敏先生顯然不這么想。他最喜歡掛在嘴邊的一句話是：先難后易是制勝之道。在我看來，這是一條通往失敗的道路。一開始人們希望找到一個較為容易的切入點進入市場，比如迷你冰箱，繼而希望盡可能利用第一步的成功。很多人都認為營銷的本質在于“比對手做得更好”，事實上這種方式很難成功。成功的秘訣在于反其道而行之，到競爭對手的對立面去開拓新的市場，這正是本書所提到的定律之一—對立定律。
15年過去了，本書中提到的一些企業或許已經不存在了，這并不重要。分享案例并非閱讀本書的目的，真正的目的是借此領悟“永恒不變的商業定律”。
同時，時間證明一切，你可以看到，在過去的15年里，那些在20世紀90年代使用了好戰略的企業至今仍在不斷前進。而那些執行了糟糕戰略的企業，至今也沒有好轉，例如，我們在書中一再提到的美國三大汽車公司：通用、福特、克萊斯勒，它們旗下擁有雪佛蘭、凱迪拉克、福特、克萊斯勒、吉普這些響當當的品牌，但是由于長期的產品線擴張、品牌延伸、追求短期利益，這三大汽車公司如今走在破產的邊緣。
事實也證明，在商業領域以外的競爭領域，這些定律仍然產生作用，2008年11月4日，巴拉克奧巴馬當選為美國歷史上第一任黑人總統。世界上任何一家公司都可以從奧巴馬的選舉當中學到一些東西，因為他看起來充滿劣勢，并非一個天生的“優質產品”：之前一直默默無聞，比任何對手都年輕，是個黑人，而且有一個大多數美國人都覺得“怪”的名字。但是他遵循了基本的營銷法則。
奧巴馬的策略是什么呢？就一個詞“變革”，每一次演說，每一次新聞發布會，每一次和支持者的會面，奧巴馬都在講臺上侃侃而談，而講臺上必然有這樣一塊最醒目的標識：我們得以信賴的變革。每一次演說，奧巴馬的助手們都會向觀眾分發宣傳單，上面有同樣的信息：我們得以信賴的變革（聚焦定律）。
希拉里占有什么詞呢？她先嘗試了“經驗”，后來改為“為變革倒數計時”，顯然是一個模仿者，更糟糕的是當批評家批評她抄襲的做法后，她又改成了“美國的出路”（專有定律）。另一個對手麥凱恩則根本沒有提出什么概念。
毫無疑問，中國是世界上最有發展潛力的國家，遺憾的是，同時我也發現，中國企業正走在一條危險的道路上，熱衷于模仿、多元化、品牌延伸、產品線擴張……我認為，不改變這種局面，中國企業不僅無法誕生真正的世界級品牌，而且將逐漸喪失自己的競爭力。
當然，我無法期望在中國的一兩場演講就能改變中國企業的觀念，這是一個長期、持續的過程，《22條商規》的重新出版就可以看作最重要的努力之一。老子認為“道”是“玄之又玄，眾妙之門”，我也相信，透過《22條商規》，中國的企業家可以更好地把握營銷和商業的本質規律，創建真正的世界級品牌。