比起松下等日本老牌企業，索尼要相對“年輕”一些。二戰結束后，井深大和盛田昭夫等人創建的這家小作坊，借助日本戰后重建和全球電子產品迎來技術更新等寶貴機遇，迅速成長為日本知名電子企業，并很快進軍海外，穩穩的在美國和歐洲扎下根來。

    日本經濟騰飛是美國大力扶持的結果，但出乎美國政界、商界和公眾意料的是，日本的騰飛速度如此之快。可以說，在美國人還沒有做好心理準備的情況下，日本經濟、日本企業、日本資本就突然崛起了。更具有挑戰甚至挑釁意味的是，日本的企業和資本還一度在美掀起了收購狂潮，不能不對美國各界形成強烈的刺激。在這一過程中，索尼也曾是在美積極擴張的日本企業的代表，其收購哥倫比亞影業公司，加入到好萊塢巨頭行業的做法，與另一家日本企業三菱并購洛克菲勒中心的行動，被美國人視為日本人“不流血的占領”。這種強烈的抵觸情緒，導致索尼整合在美影業資產遇到了重重阻礙，付出了相當大的財務和時間成本。

    有趣的是，索尼的本業電子產業領域，在美開拓市場、布局工廠、塑造品牌卻進行得十分順利。索尼是一家日本文化氣質濃郁的企業，其日本總部恪守著傳統的領主治理方式，但卻能連結完全融入美國文化傳統、企業文化的美國分部（或合資公司）。索尼的歷任日籍高層大多能做到隨時入鄉隨俗，在日本諸多知名電子企業當中，也是最快在美國等海外分部實施中高層領導團隊本地化的一家。這方面特點使之能更好的融合海外管理和技術資源，更快的成長為真正意義上的跨國公司、國際化企業。

    索尼的發展史，對于中國企業、企業家而言具有特別重要的借鑒意義。一方面，這家日本企業從小作坊起步，抓住歷史機遇，以產品研發（也包括某種意義上的山寨式模仿）為基點，不斷提高自主創新能力，不斷果斷拋棄舊標準而想方設法占據技術標準競爭的優勢地位，在日本國內以及國際兩個大市場，打破日本、美國等多家行業領軍企業的壓制和排擠，躋身一流行列。索尼后來成為全球電子產品和大眾文化的代表，得益于不懈的創新沖動和自強發展。在日本、美國等市場泡沫經濟最為嚴重的時候，索尼也沒有放棄本企業一貫的成長競爭邏輯，讓人激賞贊嘆。

    另一方面，索尼在“走出去”海外發展（主要是赴美國發展）時，在電子產業和影業等產業領域積累的經驗教訓。索尼傳奇領導人、“經營四圣”之一盛田昭夫和他的繼任者大賀典雄都很擅長“走出去”之后的跨文化管理，大膽提拔外籍高層管理人員，是索尼有別于絕大多數日本企業同行而能更快融入海外市場的關鍵，這方面做法值得中國企業家思考借鑒。

    《索尼秘史》一書就索尼發展史帶來了更多的，也更為全面、連貫和詳細的介紹。這本書的作者約翰·內森現為美國加州大學巴巴拉分校日本文化研究高島教授，曾撰寫過三島由紀夫的傳記，還翻譯過三島由紀夫和大江健三郎的文學作品。約翰·內森寫作這本《索尼秘史》，事前獲得了索尼公司提供全方位信息支持和不干預成書細節的同意，調閱了該公司內部大量鮮為人知的的內部文件。盡管如此，《索尼秘史》一書并沒有致力于對索尼或其歷任主要領導者的贊美，恰恰相反，約翰·內森試圖揭示索尼公司成長及發展制勝的奧秘，并對盛田昭夫本人在內的索尼歷任高管層的成敗得失特別是重大失誤給予了梳理分析。比如，書中就以極其詳細的描繪，再現了在盛田昭夫個人意愿驅使下，索尼公司以遠超合理價位的并購價格，拿下哥倫比亞影業公司的全過程，明確指出這筆收購效益低下。

    在《索尼秘史》一書問世之前，許多研究者都發現索尼的創業成功，很大程度上要歸結于井深大和盛田昭夫兩個人的精誠合作。約翰·內森通過資料查閱，并采訪了井深大和盛田昭夫的多位親友，更清晰的指出，井深大對技術的執著甚至天真，與盛田昭夫的商業實用主義完美的契合在一起，這兩個人形成的相互信任到了一種堪稱盲目的絕對化水平。

    大賀典雄是索尼公司由一家日本企業成長為全球電子產品巨頭的關鍵性人物。大賀典雄1953年大學畢業時，并無加入索尼發展的意愿，但盛田昭夫在當時就認定他是索尼不可錯過的接班人才，不惜用了6年來游說大賀加入。大賀加入索尼的起步職位是部長（事務部總經理級），并保持著很快的晉升速度，迄今無人能比。盛田昭夫識人用人的眼光固然令人叫絕（大賀最初是音樂專業畢業生，對電子產品及商業管理并未表現出任何專長），但更值得人們重視的是，他在確定大賀為接班人選時，給予其充分的鍛煉空間和授權，并未像一些企業家同行那樣通過故意為難去起到所謂的磨礪，體現出獨特的育才思路。

    盛田昭夫留給世人特別是歐美政界、企業界、投資界、娛樂圈的印象，都反映為長袖善舞，特別善于經營人脈聯系，善于開展跨文化管理。《索尼秘史》書中也通過盛田昭夫之子盛田秀夫的話，“（父親）很擅長表演……如果你想扮演一個國王，你就必須始終像個國王。我的父親頗善此道……他非常盡心盡力，認真投入，甚至仔細研究如何扮演好某個角色”。在這里，“表演”并不是個貶義詞，而是本性本來趨于內向、害羞的盛田昭夫以職業態度處理工作的“盡心盡力”的表現。不少中國企業家在事業稍稍起步后，就變得任性而為，甚至不考慮為了企業經營環境、輿論處境而作出個人的半點調整（當然更談不上為之作出犧牲），很有必要看看盛田昭夫的例子，并由此作出必要的調整。