發現需求，滿足需求。簡單地講，商業就是這樣。然而，為什么面對同一市場需求，有些公司失敗了，有些公司卻成功了？

　　2004年，索尼推出了一款名為Librie的電子閱讀器。即便以現在的眼光看，它仍堪稱設計精美、技術優良，但市場反應冷淡，出版商不配合，消費者不埋單，使其遭遇失敗。一直到2007年11月，杰夫·貝佐斯領導的亞馬遜推出Kindle，雖然它與索尼的閱讀器相比并沒有多少出彩之處，反而還有欠精致，但它憑借無線下載、海量書庫和強大的用戶基數，廣受讀者的歡迎。如今的Kindle于出版業好比iTunes于音樂產業，它是革命性、顛覆性的，是一種產業鏈再造。

　　有需求，未必有商機。創意、創業、創新三者究竟是如何做到的？為什么有些公司行，有些公司不行呢？亞德里安·斯萊沃斯基專門寫了這本《需求：顧客是如何被創造出來的》來討論這個話題。本書主要從需求——這個古典經濟學最核心的概念切入，試圖探討需求到底是如何產生的，以及如何將需求切實地轉化為生產，并讓消費者無可救藥地愛上它。

　　書的開篇，斯萊沃斯基給讀者講述了一個關于“因為麻煩，所以需求”的故事。故事的主人公叫里德·哈斯廷斯。在1997年的一天，他發現租來的《阿波羅13號》錄像帶沒有及時歸還，這意味著要交一筆不菲的罰金。這次不怎么令人愉快的經歷，讓他對電影租賃業運營機制及其給人們帶來的麻煩進行了深入的思考。某天下午，他在去健身房的路上突發奇想：“為什么電影帶租賃不能借用健身中心的運營模式，無論你是經常還是偶爾使用這項服務，都只需支付一筆固定的費用？”這個問題又引出了其他一些問題，譬如只收取固定的會員費、沒有遲還罰金。電影租賃服務真的可以這樣做嗎？沒有罰金的壓力，客戶會不會干脆只借不還，以及怎樣才能實現盈利？哈斯廷斯開始一點點完善這個想法，從最初紙上的寫寫畫畫，逐漸轉移到現實生活之中。最終一家名叫Netflix的在線電影租賃公司成立了。

　　倘若對哈斯廷斯創辦Netflix的故事只講到上半段，這充其量是一個有關創意與想法的故事。但斯萊沃斯基側重于“為什么哈斯廷斯能在消費者遇到的困擾中看到價值數十億美元的需求，而我們其他人雖然都有著相同的經歷，卻根本沒有注意到其中存在的潛力，甚至連抱怨都不曾有過？”換言之，他們通常會做什么、怎么做來滿足甚至去創造需求？這正是貫穿本書的主題。

　　通過對Kindle、Netflix、蘋果、彭博社、利樂、皮克斯、豐田等12家優秀公司的介紹，斯萊沃斯基指出那些“創造需求的奇才”往往會做到如下六點內容：

　　一、為產品賦予魔力。要記住，產品優秀不等于充滿魔力。他們的成功在于能打造出令人無法抗拒的產品，而且一個現實是，贏家通常不是先行者，而是第一個能創造出情感共鳴并能把握住市場方向的人。二、化解生活中的麻煩。需求創造者們快刀斬亂麻，找到化解問題的妙計，也指明了引爆潛在需求的康莊大道。三、構建完善的背景因素。就像一部電影光有導演和演員遠遠不夠。成就一個卓越的產品，事先必然要全盤兼顧，把所有因素聯系在一起。四、尋找激發力。創新不停、進步不止，需要創造者們一刻不停地搜尋、持續不斷地實驗，以期盡快找到將觀望者轉變為客戶的關鍵力量。五、打造45度產品精進曲線。這意味著產品每實現一點提升，就會打開新一層的市場需求，并把采取跟隨策略的競爭者擠壓到更小的空間中去。六、去平均化。世上沒有“一招鮮吃遍天”的偷懶辦法，要采取高效且成本低廉的方法，實現產品的差異化，更精準地滿足各類客戶的不同需求，去除不必要的冗余，填上需要彌補的缺陷。平均主義不可行，平均客戶不存在。

　　當然，一個領導者僅僅擁有上述六大能力是單薄的，還需要知道如何將這些能力傳播給他人。他們的團隊要具有自我復制的能力，團隊中的成員也要對客戶及其需求同樣有興趣，對客戶實際購買與真正需要之間的神奇差異同樣癡迷。按照斯萊沃斯基的說法，需求創造者是卓爾不群的，然而他不能一個人在戰斗。作為“最有影響力的六大管理思想家之一”的斯萊沃斯基，他的“需求論”實際具象化了“以客戶為中心”、“以市場為導向”的泛泛論調。他給出的指引清晰而富有成效，簡單而便于施行。