如果問《三國演義》里邊，誰的辯才最佳。答案十有八九是諸葛亮，隆中對說服劉備、下江東舌戰(zhàn)群儒、出祁山罵死王朗；就連傲嬌的關羽因不屑與老卒黃忠為伍而推辭“五虎將”之封，也是諸葛亮出面說服的。小說中，與諸葛亮辯才有關的其他零碎案例還不少，比如他與他的主公劉備合作，多次戲耍東吳使臣魯肅等“事跡”，也留給讀者很深的印象。

    辯才屬于談判能力中的一種。用今天的談判課、談判學要素來評估，諸葛亮個人擁有極高的談判能力或水平。但問題是，這種能力多數(shù)情況下，只是讓諸葛亮及其服務的劉備集團一逞口舌之利，占到了一些短期利益的便宜，未能扭轉大局，根本沒有取得像當今的許多談判大師吹噓談論能力可以取得的成效，相反還激化了很多矛盾。

    另一方面，諸葛亮盡管本人的談判能力特別是面對面打心理戰(zhàn)的水平很高，但他似乎沒有意識將之傳授給劉備集團內的謀士和將領。《三國演義》小說中就提及，關羽辱罵了替子求娶其女的孫權的使者，讓劉備與孫權兩個集團的矛盾進一步升級；而諸葛亮在與司馬懿的對峙中，派到魏軍營中送信羞辱司馬懿的使者，反而輕易被后者套出諸葛亮強撐著的身體就快支持不住的底細。

    實際上，現(xiàn)在市面可見的以談判力為主題的許多暢銷書，都有一個致命傷：過分強調個人談判力的作用，夸大個人在談判中通過心理戰(zhàn)等技巧所能占據(jù)的博弈優(yōu)勢。同樣，另一些宣稱談判力并非來源于馬基雅維利式權謀技巧、心理戰(zhàn)技巧，而是預期雙贏、多贏的書籍，仍以個人談判（能力、誠意）決定成敗為前提，其效用也是很值得懷疑的。正如前面提到的，東吳老好人魯肅以誠待誠，所換來的只是忽悠。

    在企業(yè)中，銷售部門及職員需要通過談判從客戶那里爭取新訂單，采購人員負責與供應商協(xié)調，法律和風險控制部門在審核各類文件時也涉及到談判，技術部門如今被推至企業(yè)對外關系的前列位置（以更好的理解客戶需求、內部需求，平衡各方需求），客戶服務部門的本職工作就是不斷溝通（也可以理解為談判）……至于高層領導者，則更是免不了談判、溝通、說服。企業(yè)方方面面的職能、崗位、任務績效都與談判相關，但我們卻不能寄望于能找到若干個談判高手，然后將其填充到各崗位上——即便找到了，成效也未必理想。

    哈佛大學法學院兩名談判項目指導專家勞倫斯·薩斯坎德和哈勒姆·莫維斯合著的《談判長贏》一書，就明確提出，談判是企業(yè)的核心能力，而不僅僅是一項個人技巧。這本書論證了為什么企業(yè)需要建立一種有利于談判成效改善的機制，進而才能提高績效，甚至可以決定企業(yè)的興衰。

    書中指出，相比招募談判高手，企業(yè)要想改善績效、爭取更好的合同機會及實現(xiàn)其他目標，更重要的是，分三個階段締造一個談判企業(yè)。第一階段是了解企業(yè)現(xiàn)階段的狀態(tài)，包括企業(yè)的談判事務、挑戰(zhàn)、利益相關者、程序和結果，并將這個狀態(tài)同理論上的最佳表現(xiàn)相比較，診斷出企業(yè)的不足之處和錯失良機的原因，再整合企業(yè)資源以支持接下來的重要干預。勞倫斯·薩斯坎德和哈勒姆·莫維斯提醒指出，這一階段中涉及到的信息收集、訪談評估，均應遵循“提出未來發(fā)展藍圖且承諾既往不咎”的原則。

    第二階段，則應通過各種培訓，來改變企業(yè)上下工作中的認知和行為。成功開展培訓的前提，是提供常見的模型和語言，特別要針對各類部門、流程、崗位涉及到的談判過程，總結問題，然后進行深入分析，從核心概念到細節(jié)進行針對性訓練，以優(yōu)化培訓效果。而培訓驅動的改變，可以通過先行的小范圍實驗，然后逐步擴大實施范圍，不斷優(yōu)化實驗舉措并為參與實驗的部門、崗位人員提供有效輔導。

    第三階段，要破除阻力，讓新的制度體系、流程方法、操作要求等普遍推行，形成企業(yè)的談判持續(xù)競爭優(yōu)勢。企業(yè)涉及到的各類談判，最能暴露出業(yè)務環(huán)節(jié)的問題，這背后通常隱藏著慣性和利益障礙；反過來，要提高談判成效并形成競爭優(yōu)勢，就需要追溯到各業(yè)務環(huán)節(jié)的問題，采取針對性方法給予解決。