這些年，從中央到地方，從企業(yè)到學(xué)校，從廟堂到民間、從組織到個人，大家都在談創(chuàng)新，而且竟都能說上個幾句。眼下狀況，似乎不談創(chuàng)新就了落后分子，當(dāng)然，人云亦云多了，創(chuàng)新話題就變得老生常談、創(chuàng)意全無。不過，有一點需要分清，談?wù)搫?chuàng)新和實現(xiàn)創(chuàng)新是兩個不同的概念，務(wù)虛的同時更要務(wù)實，無論是對政府、企業(yè)，還是對社團(tuán)、組織，切實驅(qū)動和駕馭創(chuàng)新才是上策，它是煥發(fā)活力、追究卓越的根本。
    然而，道理人皆知，知易卻行難。實際情況是，一方面關(guān)于創(chuàng)新管理的書籍層出不窮、汗牛充棟；另一方面組織個人在實現(xiàn)創(chuàng)新力至生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)換上舉手無措、毫無章法。換言之，創(chuàng)新方法論的不足導(dǎo)致創(chuàng)新實踐力的低效，是當(dāng)前不爭的事實。問題究竟出在哪里？
    在最新出版的《贏在創(chuàng)新：菲利普·科特勒營銷管理再造》一書中，兩位在市場營銷、管理創(chuàng)新領(lǐng)域享譽(yù)世界的大師——菲利普·科特勒和費南多·德里亞斯迪貝斯，他們首先提出阻礙企業(yè)創(chuàng)新的七大“絆腳石”。第一，對創(chuàng)新的誤解。簡單講，就是誤把石破天驚的發(fā)明才視為創(chuàng)新，對一點一絲的改善卻視而不見。要知道，隨時時間的推移，緩慢的或漸進(jìn)的創(chuàng)新最終會產(chǎn)生激進(jìn)創(chuàng)新，這點顯而易見。以汽車行業(yè)為例，在過去的十年中，工程師的目標(biāo)不是要設(shè)計標(biāo)新立異的汽車。幾乎所有的創(chuàng)新都是漸進(jìn)的，針對的是特定部件和性能方面，例如最可靠的剎車、更低的油耗、更大的馬力、更快的加速器等等。誰敢說它們不是創(chuàng)新？第二，沒人來真正對創(chuàng)新負(fù)責(zé)。很多企業(yè)以為創(chuàng)新是研發(fā)部門的事情，但在兩位大師看來，創(chuàng)新是一種自上而下的主動管理，最終包括各個部門。第三，混淆創(chuàng)新和創(chuàng)造。對此，現(xiàn)代營銷學(xué)奠基人之一的西奧多·萊維特在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的一篇題為《從創(chuàng)意到創(chuàng)新》的文章中，鮮明地指出：創(chuàng)造、創(chuàng)意、想法或新技術(shù)若得不到有效管理，最終是不可能取得成功的。換言之，企業(yè)需要創(chuàng)造性的人才，但更要懂得創(chuàng)新管理的人才。
    余下四個，均用了“缺乏”來統(tǒng)稱：缺乏框架、缺乏控制、缺乏協(xié)調(diào)和缺乏客戶關(guān)注。缺乏框架說的是，由于作為一門管理科學(xué)的創(chuàng)新尚處于起步發(fā)展階段，在采用什么程序、什么工具以及要建設(shè)怎樣的框架模型上，沒有達(dá)成廣泛共識。缺乏控制，即利用什么方法或指標(biāo)來監(jiān)控創(chuàng)新。缺乏協(xié)調(diào)，不管是縱向還是橫向，它要探討的是如何在企業(yè)內(nèi)部營造暢通無阻、認(rèn)知一致的創(chuàng)新氛圍。缺乏客戶關(guān)注，很多時候不能為創(chuàng)新而創(chuàng)新，創(chuàng)新必須接地氣，要滿足為客戶帶來更多價值的功能訴求。所以，這意味著創(chuàng)新者必須關(guān)注對客戶的當(dāng)前行為進(jìn)行觀察，對其生活方式進(jìn)行思考，想想能為他們實實在在地做些什么。總之，在回答企業(yè)為什么說說一套、做做又一套，老是創(chuàng)新不起來（或創(chuàng)新不足）的問題上，科特勒和德里亞斯迪貝斯有很清晰地認(rèn)識，其結(jié)論深刻而富有見地：創(chuàng)新需要與創(chuàng)新能力之間存在鴻溝。
    不過，意見雖然中肯，但這樣的表述仍然不具備操作性。就像該書的標(biāo)題“贏在創(chuàng)新”，像極了口號，沒有實質(zhì)內(nèi)容可言，老實講，一點新意都沒有。至此，人們不禁擔(dān)心，什么是科特勒和德里亞斯迪貝斯的智識貢獻(xiàn)？他們對企業(yè)創(chuàng)新管理會有何獨到高見？
    兩位作者認(rèn)為，創(chuàng)新過程的階段或時期無法預(yù)先確定，只能是一組人員在發(fā)揮一套功能或扮演一組角色中進(jìn)行互動的結(jié)果，因而無需呆板的遵循某一過程，而有必要根據(jù)商業(yè)創(chuàng)新實踐的實際需要，以角色（人）為中心來重新設(shè)計創(chuàng)新模型。書中提出了“A-F創(chuàng)新模型”，由發(fā)起者（Activators）、搜索者（Browsers）、創(chuàng)造者（Creators）、發(fā)展者（Developers）、執(zhí)行者（Executors）和推動者（Facilitators）等角色的相互作用形成創(chuàng)新過程（機(jī)制）。它的提出，有兩個意義。第一，前面提到過，創(chuàng)新管理缺乏基本的理論模型，這就好比營銷學(xué)領(lǐng)域，在當(dāng)時4P、4C等經(jīng)典理論尚未出現(xiàn)時，人們根本弄不清市場營銷該如何有序、系統(tǒng)地展開，同理，創(chuàng)新管理不等于創(chuàng)意更不等于靈光一現(xiàn)，作為一門管理學(xué)科，它必然是得有其方法論和知識框架的。第二，模型不是憑空臆造的產(chǎn)物，而是對眾多創(chuàng)新型公司或在創(chuàng)新付出上獲得良好回報的公司進(jìn)行分析后得出的，也就是說，它是經(jīng)過實踐之檢驗的。而這些公司鼎鼎大名，包括有蘋果、谷歌、Netflix、3M、寶潔、通用電氣、寶馬、星巴克、微軟、樂購、皇家荷蘭殼牌、沃爾瑪、埃克森·美孚、宜家、愛立信、IBM、豐田、西南航空……
    縱觀其他談?wù)撋虡I(yè)創(chuàng)新的圖書，其所切入的論述角度大體采用階段-關(guān)卡方法，將創(chuàng)新切分為創(chuàng)意篩選、概念開發(fā)和測試、營銷戰(zhàn)略制定、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、市場測試和產(chǎn)業(yè)化等過程。這種做法雖然有利于那些希望把組織轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新組織的人員了解商業(yè)創(chuàng)新及相關(guān)商業(yè)模式，卻很難真正運用到實踐。原因無他，主要在于各階段（關(guān)卡）往往交錯，并不按既定順序逐次出現(xiàn)，倘若按部就班則難免緣木求魚。而《贏在創(chuàng)新》則不同，更多是從“角色”出發(fā)，即設(shè)計、驅(qū)動、完成創(chuàng)新的人或團(tuán)隊的角度來重新審視創(chuàng)新過程——在這個意義上，“菲利普·科特勒的營銷管理再造”，再造的是現(xiàn)今越來越流于表面、越來越庸俗化的創(chuàng)新理念。
    回到創(chuàng)新A-F模型，這是全書的重點，占了主要篇幅。書中，針對從A到F的各個角色，兩位作者分別在職位描述、功能價值、使命責(zé)任、方法策略等方面給予了細(xì)致地闡述。例如，“發(fā)起者”是在組織內(nèi)部推出創(chuàng)新過程的人員或機(jī)制。要確定其對創(chuàng)新過程的成效起到重要作用，往往取決于三個條件：創(chuàng)新框架、創(chuàng)新準(zhǔn)則和創(chuàng)新檢查單；“搜索者”是為“發(fā)起者”提出的雛形狀態(tài)的想法、創(chuàng)意提供論證的角色，需要搜集資料來幫助、啟發(fā)、激勵創(chuàng)新。這不是簡單的信息收集，而是將觀念和想法納入到商業(yè)趨勢范疇內(nèi)，進(jìn)行技術(shù)和商業(yè)等多維度的預(yù)測檢驗。在互聯(lián)網(wǎng)時代下，“搜索者”可以積極借助社會化媒體等互聯(lián)網(wǎng)信息平臺、人種學(xué)調(diào)查研究、地理定位三類工具，提高搜集和驗證工作的實效；“創(chuàng)造者”要對整個創(chuàng)新過程提出想法，以讓創(chuàng)新、創(chuàng)意概念變得更為具體清晰。作者提出，在企業(yè)中可積極采用創(chuàng)造性思維的多種工作方式，促使更多“創(chuàng)造者”涌現(xiàn)出來；“發(fā)展者”其職責(zé)是將想法變成具體實物、將創(chuàng)新創(chuàng)意與用戶需求進(jìn)行有效對接。事實上，企業(yè)不僅需要設(shè)立這類角色，而且更應(yīng)從制度、程序、資源上支持其更好的開展測試等工作；接下來，還有讓創(chuàng)新產(chǎn)生實際和有效轉(zhuǎn)變的角色“執(zhí)行者”、確保創(chuàng)新過程有效實施的“推動者”，其作用即是讓創(chuàng)新接受企業(yè)能力、可操作性、可擔(dān)負(fù)財力等幾個環(huán)節(jié)的檢驗。
    不難發(fā)現(xiàn)，以上六個角色，并非按照流程、階段各自為政地開展工作，而是以創(chuàng)新想法的提出為起點，創(chuàng)新戰(zhàn)略的貫徹實施為終點，進(jìn)行廣泛的群體協(xié)作和部門協(xié)調(diào)，在資源、任務(wù)、時間等要素分配上都需保持靈活性。另一方面，還是那句老調(diào)重彈，啟動企業(yè)創(chuàng)新管理必須上下同心、內(nèi)外兼修，要將創(chuàng)新的基因嵌入企業(yè)文化里和每一個公司人血液中。也就是說，對于那些一般性恐懼、害怕犯錯、害怕指責(zé)、最后期限和壓力、過度的內(nèi)部競爭、缺少方法和過程等阻礙創(chuàng)新的屏障，應(yīng)經(jīng)常性地予以檢查、排除。一言以蔽之，贏在創(chuàng)新，且慢高唱；不如沉思，想想咋辦。