作者：【美】拉里·韋伯 出版：中信出版社

　　《眾包》一書的作者，也是《連線》（Wired）的資深編輯杰夫·豪，在寫給雜志的一篇報道中描述了高露潔是如何運用社交網絡，來解決一個困擾公司內部研究人員長時間的技術難題。作為一家生產牙膏的企業，高露潔想找到一種辦法，在不把氟化粉末散發到周圍空氣中的同時把它們加到牙膏管里。公司把這項技術難題貼到了InnoCentive網站—一家通過社交網絡將企業的產品研發項目與一群來自不同專業領域科學家的創意相連接的經紀公司。來自安大略省巴雷的埃德·梅爾卡雷克很快想出解決這個技術難題的方法，贏得了2.5萬美元的獎勵。為什么高露潔研發部的員工對此一籌莫展呢？梅爾卡里克解釋說：“因為他們缺乏物理學的素養，只會與試管打交道。”
　　還有戴爾電腦，這是眾多傳統的、“前社會化媒體時代”的公司之一，它也在學習著如何更加開放、透明、平等地去擁抱變化。通過Facebook，戴爾的用戶可以隨意地與朋友分享公司的動態，還可以邀請對方對公司的產品提出建議。為了進一步與消費者互動，公司甚至著手建立一個內部的社會化媒體大學，并且正在培訓1000多名員工在社交環境下為公司拋頭露面。這用戴爾首席營銷官埃林·納爾遜的話來說：“保持與用戶的聯系以及為促進品牌的發展而提升我們與用戶的溝通能力，這些對我們公司至關重要。”
　　以上僅是數字營銷專家拉里·韋伯在《無處不在：社會化媒體時代管理面臨的變革與挑戰》一書中列舉的兩個案例。如他所說，一個不可避免而又普遍存在的轉變發生后，會影響每一個領域、行業、公司或是職能部門。回顧汽車、鐵路和信息技術行業的發展，莫不如是。而現在，社會化媒體領域也正經歷著這樣的變革。在他看來，社會化媒體的應用不再專屬于公司的市場營銷部門——它不應當只是一個新營銷的工具，還可以成為推動組織乃至行業變革的觸媒（或一種行為模式）——對此，韋伯寫道：“社會化媒體已然滲透到了公司的產品銷售、客戶服務、產品創新、人力資源、財務審核、發展規劃以及經營管理等各個方面。”
　　就像高露潔和戴爾公司，它們分別利用社會化媒體解決了產品創新和客戶服務的難題，當然，遠不止這一些。如同知名管理咨詢公司博思艾倫，它建立了內部門戶網站Hell.bath.com，公司員工可以通過它建立博客，創建維基詞條，興趣相投或工作任務相似的員工可以在這上面自由地分享、交流。公司認為，這些社交工具有助于員工更快地找到信息和幫助，與專家合作、與同事進行網絡交流，同時還能感受到這些網絡工具帶給他們的樂趣。通用電氣亦深諳此道，它創建了一個名叫MarkNet的內部社交網絡，這個合作平臺可以讓公司分布在全世界的5000多名營銷人員相互溝通。此舉除了讓公司每位營銷人員得以熟悉公司的運作流程，并了解到如何才能理解并充分利用公司在全球的資源優勢，關鍵還在于，正如通用公司戰略營銷總監阿努巴夫·蘭詹所說，“任何一家分公司的營銷人員，不論什么級別、身處何地，都可以通過這個平臺找到掌握專門技能的人來幫助解決問題。”
　　在韋伯眼里，這些都是社會化媒體的最新應用。如果說，之前側重“社會化營銷”，是1.0版本；那么現在則強調“社會化企業”，是2.0版本。后者是指那些積極地在企業經營的過程中把社會化媒體作為一種生存方式的企業，它們通過挖掘利用參與式網絡的多重功能來實現自己的目標。
　　在整本《無處不在》書中，韋伯試圖通過介紹一些企業早期的成功舉措和它們如何制定全面的數字商務戰略的經驗，來幫助那些對社會化媒體有所認識、有所領悟的企業管理者，使其意識到：倘若成為一家真正的社會化企業，你可以輕松實現與市場同步前進、走在產品上市周期的前面、開發具有市場影響力的新資源、改善企業的成本結構以及贏得人才競爭等目標。
　　按照韋伯的觀點，當下企業要取得成功，關鍵在于確保公司整個價值鏈能群策群力——它必須仰仗社會化媒體溝通、互動的工具屬性，不僅僅是對外部市場、客戶、伙伴，也包括對內股東、部門、員工。在這個意義上，書名所用的“無處不在”既代表了社會化媒體的發展現況、實然狀態，也揭示了今后公司內部社會化架構的未來構想、應然之義。結合云計算的無處不在、無所不能，社會化企業也應當有這樣的追求和功能承載。
　　書中，韋伯援引了不少同行書籍，例如里克·萊文等人合著的《線車宣言》、唐·泰普斯科特的《維基經濟學》、查倫·李的《開放：社會化媒體如何影響領導方式》、克萊·舍基的《認知盈余》等，沒錯，從書的立意到主題到行文來看，《無處不在》正是它們的“復合體”，一本討論社會化媒體對企業管理沖擊與影響的綜述。毫無疑問，這意味著倘若你對這個領域尚不熟悉但頗有興趣，可以讀一讀這本書。因為，你需要對社會化趨勢有所準備。