作者：[澳]芭貝特·E·本蘇桑 [加]克雷格·S·弗萊舍 中國人民大學出版社

    管理學上常講，“一流的戰略，二流的執行”還不如“二流的戰略，一流的執行”，點子雖然重要，但這里更強調執行。執行是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，更是企業文化的靈魂。如果說，管理是要讓事情變得卓有成效，那么，架設起目標與結果之間的橋梁唯有執行。許多年前，拉姆·查蘭的《執行》風靡一時，從另一方面反映了企業對執行的認識加深以及執行本身的重要性。
    然而，這并不等于要否定決策，相反，決策力、思考力乃至行動力（執行力）一個都不能少（當然，也有學者甚至提出信念力、概念力、人文力、說服力、表達力、影響力、激情力等不下十種力量模型）。譬如說思考力，在德國著名管理學家赫爾曼·西蒙的《思考力》一書中，他提出管理者需要“思考”、“沉思”，這是“一種無形的巨大力量”。面對不斷變化的商業環境，管理者要盡可能多的去思考，從人力資源到競爭優勢，從企業文化到客戶服務，從戰略架構到市場營銷，從知識管理到業務創新……如果把企業組織比作一個木桶，那么它上面的“每一塊板都不能太短”。再比如說決策力，作為一個領導者，他每天要處理的最多的便是決策——要不要做，什么時候做，怎么做，派誰去做，這都事關決策（抉擇、決斷），就像美國前總統喬治·沃克·布什把他卸任后的首部自傳取名《抉擇時刻》，在他看來，其作為美國領導人的一生也無非基于14個重大決策。
    說到決策力，理論研究上已有不少經典著作，如《決策是如何產生的》、《組織》、《管理決策的新科學》等，也成就了不少該領域的大師，像詹姆斯·馬奇、赫伯特·西蒙等。但具體到方法論，在國內則鮮有相關作品。較早之前，出過一本約翰·S·哈蒙德寫的《決策的藝術》，后來出了一本J·弗蘭克·耶茨的《企業決策管理：制定成功決策的10個關鍵步驟》，再后來有一本夏羅默·麥特爾的《決策：管理者決策的十大工具》，去年則有羅伯特·岡瑟的《決策的真理》。但在這些書中，有的是探討寬泛意義上的決策，對企業管理者而言針對性不強；有的說是決策，實則是建立在經濟學、理性假說的學理基礎上，與商業決策有點遠；有的則光介紹工具、方法，而不進一步指出其利弊與如何運用；還有的被寫得更像是一本成功勵志學書籍。
    所以，在芭貝特·E·本蘇桑和克雷格·S·弗萊舍看來，他們希望寫一本能有助于提升決策力的書，里面詳盡地介紹了若干種方法論、工具模型，重要的是，能有專項性地指導，評析各自的優缺點，并附有案例可供參考——于是，在2012年便有了《決策的10個工具》一書，書名很樸實、直接，猶如其作者期待的效果，主題開門見山、分析一針見血。
    這是一本很務實的行動指南。除去前面二章對什么是分析、分析過程需要哪些信息數據、分析時會有哪些偏見的論述外，余下部分全部用來評介分析工具，一章一個，共有十章。其中，有人們熟悉的波士頓矩陣、五力行業分析、SWOT分析、價值鏈分析，也有相對比較陌生的競爭者分析、財務比率與財務報表分析、議題分析、政治風險分析、情景分析、宏觀環境分析。
    這些分析，除了簡而化之地描述工具的定義、內容、起源、作用外，還不忘指出其優點與缺陷。這不僅是該書與其他同類書籍的區別所在，而且也是兩位作者基于長期咨詢、實踐與研究的經驗之上提出的“要應對真實世界的挑戰”。在真實世界里，任何理論都不可能完美，必然自有其長處與短處；在真實世界里，不可能一招鮮可以吃遍天，任何想僅靠一個方法就能獲勝的念頭是不切實際的；同樣的，在真實世界里，不同情況要不同應對，得具體問題具體分析，萬不可一概而論絕對化。這也正是作者所聲明的，“沒有一個放之四海而皆準的分析工具”、“不要過分依賴少數幾個分析方法”、“決策過程中有這樣那樣不知不覺的人為偏見”，另外，他們寫道：“之所以造成不利的結果（主要是指商業人士對分析方法的真知灼見少之又少），一方面是因為有些工具選得不對，過時了或者用得不對，另一方面是因為這些工具被錯誤理解或者被錯誤運用了。”
    至于為什么不多不少恰好“十個”，作者在書中作了解釋：“有幾百個戰略、戰術和操作分析方法可以收錄到書中，但我們沒有那么做……這十個經典的分析方法，它們被廣泛應用在分析經營和競爭方面的數據和信息。”事實上，海量的資訊最需要被梳理、整合，而有限的資料往往能產出有效的信息。如你所看到的那樣，這本書在這方面努力做到最好。