《組織能力的突破》 作者：楊國安 出版：機械工業出版社

    企業發展與企業家最關心的核心問題，一言以蔽之，就是如何實現持續健康的發展，從小企業變成大企業，從大企業變成偉大企業。這實在是很不容易的。君不見，曾被公認為偉大企業的朗訊、通用汽車、寶麗來、柯達，如今或被兼并了，或變為國有企業了，或破產了，或申請破產保護了……該如何避免企業“煙花般”的命運，正是中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理中心教授楊國安在《組織能力的突破》中想破解的問題。
    三十多年前，美國管理學家邁克爾·波特曾提出對企業戰略制定產生全球性的深遠影響的“五力分析模型”：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。這五種力量的不同組合變化，會影響企業的成敗與可持續發展。但斗轉星移，隨著科技進步日新月異，消費觀念由迎合走向引導，“五力模型”現在已越來越不管用。統計還發現，波特當時預測的前五名都落空了。對此，楊國安教授的解釋是，過去考慮企業的競爭優勢，多集中在分析外部環境上，強調明確定位，現在則需要更多考慮從內部建立起競爭優勢，定位需要更多強調“靈活”。
    在《組織能力的突破》中，根據對阿里巴巴、東風日產、東軟、復星、宏碁、邁瑞、玫琳凱、蘇寧、星巴克九家企業的現場調研，楊教授提出，面對不斷變化的經營環境，企業必須突破過去的管理模式，建設與新戰略相匹配的組織能力；企業必須不斷創新，并在創新之后將戰略所需的新的組織能力深植于組織之內。楊教授鮮明地亮出了組織能力是企業持續健康發展DNA的觀念。企業組織能力包括了員工的心態、員工的能力和員工的管理三個方面，它讓企業競爭力的建構回到人的本身。只有通過企業組織能力的建設和突破，才能有效整合企業的科技、財務及策略等資源實力，才能為顧客提供快速更佳的服務，從而取得競爭優勢。
    作為企業持續健康發展的DNA，每家企業都有獨特的組織能力，不同的組織能力會局限或強化企業在不同層面的表現。企業的組織能力突破，必須靠員工的心態、能力和管理三方面的相互配合，少了任何一面，所有的努力便功敗垂成。
    心態決定思想，思想決定行為，行為決定習慣。在楊教授心目中，一個好的員工，應具備積極樂觀、學習進取、誠實勤奮務實、自信和行動、合作與創新、堅韌執著、負責和主人翁精神、感恩和付出、歸零和肯于改變、成就與致富、敬業、熱忱與專注、謙虛與包容等十二種心態。而如何管理員工的心態，楊教授比較認同彼得·圣吉的觀點，建設學習型組織，重在自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考這“五項修煉”。
    如何提升員工的能力，楊教授也給出了富有操作性的建議：從員工能力厘定、員工能力審核、員工能力提升三個方面去規劃。能力厘定，就是根據企業近期的戰略規劃，弄清楚企業究竟需要什么樣的人才；員工能力審核，就是結合能力厘定算清楚目前企業人才的數量和質量差距；提升員工能力，可采取內建、外購、解雇、留才和外借五種方式。為此，企業人力資源管理部門必須編輯企業能力字典，讓高管參與并達成共識，以使企業高管在艱難時刻堅守承諾，讓能力模型在企業內部落地。
    員工的管理，實際上就是如何為員工提供有效的發展平臺和政策的問題。對此一直存在一個組織悖論，即追求短期效率還是長期適應能力的問題。很多時候，企業必須提高效率才能適應此時此地的環境，才能生存和發展；而為了得到高效率，企業組織的結構也就越加趨于嚴謹和穩定。但是，企業的效率越高，對此時此地環境的適應越好，對未來環境變化的適應能力往往也就越差，長期適應能力也就越差。應對這個悖論，楊教授開出方子是：用價值觀驅動管理，經常打破組織結構的穩定性。
    如果組織能力發展滯后于企業的成長，很快就會遭遇成長的天花板。因此，楊教授認為，突破企業成長瓶頸的成功經驗，包括三個“突破”——高管理念的突破、戰略方向的突破和組織能力的突破。其中，高管理念的突破是最難的，組織能力的突破是最關鍵、最基礎的。如果能實現組織能力的突破，就能促進高管不斷地否定自身，不斷思考，從而帶來高管理念的突破和戰略方向的突破。
    最近二十年是中國企業成長發展的最好時期。截止2010年末，中國在全球178個國家(地區)已有了16萬家境外企業，但至今還沒有誕生一家像蘋果、微軟那樣的偉大企業。發展最好的時期，也是失敗案例最多的時期，德隆、三鹿、波導、UT斯達康、愛多、太陽神、夏新電子、實德……這些明星企業，都沒能逃脫“煙花企業”的魔咒。這促使楊教授為中國企業的組織能力突破設置了三個前置性問題：經營環境變化是持續性的還是顛覆性的？所處產業屬于工業經濟還是知識經濟？目前處于企業生命周期哪個階段？他在書中剖析的九個新鮮實證案例并提出的可操作性建議，為驅使企業不斷去找尋新的發展戰略，建立與企業戰略相匹配的組織能力，提供了極富啟發性的思路。