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經濟參考網讀書頻道

“最好去當海盜，而不要去當海軍。”

蘋果的設計團隊在一個大的開放工作室里工作，但這個工作室是蘋果的最高機密。與以透明玻璃改成的蘋果專賣店相比，蘋果公司本身猶如“黑盒子”。外人，甚至公司員工有時都不知道到底公司是如何運作的。
　　曾在蘋果總部工作過的李開復就曾沒有找到蘋果公司的大門，他第一次上班時居然以為自己走錯了地方，他在自己的書中這樣記錄道：

“去蘋果上班的第一天，陽光明媚，我上了車，拿出自己的報到書一看，嚇了一跳，上班的地方居然是一家商業(yè)銀行。我當時有點摸不著頭腦，為什么不是在蘋果的總部里上班？蘋果難道搬家了，搬到銀行去了？
　　來到銀行，我小心翼翼地詢問那里的保安：‘請問蘋果公司是從這里進去嗎？’保安指了指后門。
　　看來沒走錯！轉到銀行的后門，發(fā)現還真是別有洞天，上到二樓，一個小門里，一些年輕人正專注地擺弄著計算機。原來，我們真的是在銀行背后一個隱秘的小樓里上班。蘋果的產品研發(fā)多是在秘密進行，希望上市的時候能讓所有的人‘驚訝’和‘驚艷’，因此辦公地點非常隱秘。”

而《時代周刊》的記者Stephen Fry在參觀蘋果總部則把那里看成是一座校園：

“在一個無限美好的春日里，我抵達了宇宙中最酷的地方——加利福尼亞庫比提諾英菲尼特環(huán)線1號（1 Infinite Loop, Cupertino, Calif）——那可是1993年以來，蘋果的全球總部。人們把這里稱作是‘校園’。它占地面積雖然巨大，但卻還沒有大到與蘋果如今的發(fā)展速度旗鼓相當。不過，蘋果的另一處新址正在設計修建當中。 在公司商店里套上印有‘我來過老窩了’（I visited the mother ship）的T恤后，我被引導著參觀了公司的食堂、草坪和公共空間（在T恤的事情上，我們‘果粉’很可憐，這點我承認）。把蘋果的總部稱作‘校園’無疑正確，因為這里的每個人看上去都是學生打扮。我想，唯一西裝革履訪問過這里的，可能是那些政客吧。”

從事保密項目的員工必須多次刷卡，通過多道安全門，最后輸入一串密碼才能進入工作區(qū)。工作場所通常安裝有監(jiān)視攝像頭。從事產品測試的員工在工作時必須用黑斗篷蓋住產品，揭開斗篷時要開啟紅色警告燈，提醒所有人必須格外謹慎。而蘋果營銷高級副總裁菲利普?席勒曾多次在內部會議上披露虛假產品的功能或價格信息，然后查找泄密者。
　　這項正在開發(fā)的新產品被視為蘋果的頂級機密。
　　在蘋果總部內部，據傳有一間展示室，這里面擺滿了蘋果資深副總裁伊夫（Jonathan Ive）的新玩意兒。喬布斯每周至少出入這個展示間5次，挑選自己認為有趣的設計，并給出意見。
　　伊夫的實驗室位于蘋果的核心區(qū)域。這里充斥著觸摸屏玻璃，桌子上堆積著各種裁剪好的鋁板，分別對應各種產品的外殼，如iPhone和MacBook Air等。
　　一位工程師形容道，喬布斯像是一個“過濾器”，他會毫不猶豫地砍掉那些華而不實的功能。蘋果的每個工程師都知道，喬布斯按刪除鍵的手有多快。
　　在一次采訪中，喬布斯說：“那些我們沒有推出的產品和推出的產品讓我同樣驕傲。”這不是因為喬布斯有拒絕強迫癥，而是因為蘋果公司的繁榮要靠高利潤的支撐，蘋果也有意志力來保持低生產成本。
　　喬布斯在1974年去印度朝圣，結果失望而歸。他打消了借助某位大師或某種宗教來解決內心的困惑和不安，相信只有通過個人的修煉、直覺和頓悟獲得真諦。
　　他開始重新對強調“教外別傳，不立文字，直指人心，見性成佛”的禪學產生了興趣，并跟隨來自日本的禪道師父古文知能學禪。
　　“不立文字，直指人心”在喬布斯那里變成了一種獨特的技術和設計思路：No Button（“無需按鈕”）。“按鈕”是電子設備“天然標志”，但用戶要的不是按鈕，而是“直指人心”的功能、效用和體驗。所以iPod的外形設計極其簡單：使用者“所見即所得”，只看到一個屏幕和一個“唱片”（其實是一個隱形化的按鈕加觸摸操作盤）。
　　而在這款全新的iPhone手機的設計上，iPhone把No Button技術和設計理念貫徹到極致：一部只有屏幕沒有按鈕的手機，這在那個時代非常罕見，各大手機廠商還正在增加各種按鍵以增強手機的功能。
　　此外，削減一些性能也為下一次產品推出造勢，iPhone 4就是最近一例。蘋果熟諳如何讓用戶一來再來的技巧。
　　1997年回到蘋果公司的時候，喬布斯自己發(fā)現蘋果的產品線太令人費解因而顯得很混亂。他甚至諷刺地說，如果連他自己也沒法搞清楚一大堆型號之間的區(qū)別，蘋果公司怎么能要求消費者去搞清楚呢？
　　自然而然地，他發(fā)布了第一道命令，就是精簡蘋果公司的產品線，只注重于要么針對消費者，要么針對專業(yè)人士制作市場營銷的部分產品。包括Newton在內的很多產品在此過程中被砍掉了。最后，蘋果公司只剩下四個精簡后的產品線——針對消費者或專業(yè)人士的筆記本電腦和針對消費者或者專業(yè)人士的臺式機。
　　談到這些產品線，蘋果公司的商業(yè)實踐其實很類似于籃球教練的做法。你會選擇一個由7名全明星隊員組成的小型球隊，還是一支由1個全明星球員，2個中上水平球員，3個中等水平球員，以及6個板凳球員組成的完整球隊？肯定每次都是夢之隊會贏！
　　從iPhone開始研制第一天起，這款產品就充滿了蘋果老板喬布斯的個人英雄主義色彩。
　　蘋果的工程師們形容道，喬布斯是一個喜歡用右腦管理的老板——他總是不按常規(guī)出牌，脾氣捉摸不定，并不停地為創(chuàng)意人才灌輸一種叛逆精神。
　　在蘋果內部的產品討論會上，喬布斯經常大喊這樣一種戰(zhàn)斗口號：“最好去當海盜，而不要去當海軍。”
　　一些人回憶起了喬布斯重返蘋果第一天的情形：高層被召集到總部開會，他（喬布斯）看起來就像個流浪漢，穿著短褲和拖鞋，胡子也有好幾天沒有剃了。
　　喬布斯重重地往椅子上一坐：“跟我說說這個地方到底出了什么問題？”還沒等人回答，他突然大喊道：“問題就出在產品上。公司產品實在是太糟糕了！這些產品已經一點吸引力都沒有了。”
　　2000年，作為剛被蘋果收購的德國阿斯塔特業(yè)務分部的運營經理，Mike Evangelist負責研發(fā)日后為人所知的iDVDEvangelist說，為此自己與搭檔精心準備了三個星期。
　　“這時喬布斯走了進來。”Evangelist回憶說，“他壓根兒沒看我們的展示，而是徑直走到白板前，畫了一個方框，說：‘這是這款新應用，有一個窗口，你把影片拖動到窗口里，點擊一個按鈕叫Burn，就這樣。這就是我們想要的東西。’”
　　而李開復回憶起蘋果的海盜文化，也深有體會：
　　“這也許就是蘋果海盜精神的反映吧。”我想。蘋果所謂的“海盜”精神，我一直有所耳聞。在蘋果，公司的信條是：進行自己的發(fā)明創(chuàng)造，不要在乎別人怎么說，一個人可以改變世界。公司創(chuàng)辦初期，喬布斯曾在樓頂懸掛一面巨大的海盜旗，向世人宣稱：我就是與眾不同。
　　我所在的語音識別項目組里都是年輕人，我當年28歲，有一些人甚至比我還小，他們是全美軟件業(yè)的精英，他們熱愛并傳承著蘋果的海盜文化。浸泡在蘋果寬松文化里的他們，是一群又酷又可愛的人。他們經常把寵物帶到辦公室來，你寫程序的時候，不知道誰的小狗會湊過來嗅一嗅你的腳。有一次，一位同事養(yǎng)的兔子甚至跳到了我敲鍵盤的手上。那時，辦公室里堆著各種寵物食品，誰有空誰就來喂一喂寵物。
　　由于在學校作了太久的研究，當時的我對如何做真正的產品感到無所適從。是他們，給了我熱情的幫助，讓我從學術界的故步自封里解脫出來。那是一個真正和諧的小圈子。
　　那幾乎是我在蘋果最快樂的一段時光：從1990年7月到1991年2月，在蘋果，沒有任何人來管理我們，我們的激情和想象力都發(fā)揮到了極致。下了班我們都不愿意回家，而是沉浸在自己的研究里，希望盡快在各自的領域取得突破。其間，Mac的語音識別速度加快了40倍，而且實現了不錯的識別率。經過幾個月的努力，Mac Ⅲ項目有了很多突破。
　　這或許可以從另一個角度解釋，為什么蘋果一年只能推出一兩種產品。
　　蘋果的工程師們總是要花費100%的時間去設計一小部分資深經理或喬布斯本人計劃的產品。由于只有一小部分人作決策，因此蘋果一年僅能夠推出一兩款創(chuàng)新產品，但是結果證明喬布斯總是能依靠這一兩款產品笑到最后。
　　喬布斯曾用類似的挑釁語氣激將百事公司董事長 John Sculley 來蘋果任職：“你是想終生賣糖水呢，還是跟著我們一起改變世界？”
　　 Sculley 與喬布斯共事了兩年，1985年，兩人大吵一架后，Sculley 策動了解聘喬布斯的行動。Sculley 在回憶錄中寫到，喬布斯是個“偏執(zhí)狂”，“他不能接受真實世界里的絲毫缺陷”。
　　他還寫道：“喬布斯想讓蘋果專注于生產優(yōu)質消費品，這真是瘋了——高科技怎么能被設計成消費品來賣呢？！”當然，事實說明，是Sculley大錯而特錯了。
　　喬布斯還以狂吼員工著稱，他還是個善變的老板，前一刻他可能還在嘲笑你的點子爛得出奇，下一秒卻又將其奉若至寶，這讓員工完全摸不著頭腦。一個不愿透露姓名的前員工說：“喬布斯從不犯錯誤。他的錯誤都就地蒸發(fā)了。”
　　喬布斯甚至離經叛道地拒絕為自己的奔馳車上牌照，他對此解釋說：“這么做只是好玩罷了。”
　　即便如此，喬布斯還是網羅到世界一流的人才為蘋果效力：負責軟件的Avie Tevanian；負責硬件的Jon Rubinstein；負責市場的Phil Schiller；從康柏挖來的執(zhí)行總監(jiān)Tim Cook；從Target聘來負責蘋果零售業(yè)的Ron Johnson。
　　這些天才的加盟，為iPhone的誕生打下了堅定的基礎。
　　喬布斯對技術的重視，使得蘋果的研發(fā)人員都很自負。在他們看來，技術創(chuàng)新是企業(yè)唯一重要的因素，管理和營銷尚在其次。蘋果的技術人員因為崇拜喬布斯和沃茲的神話，堅信一條原則：一個人，一張桌子，一臺電腦，就能改變世界！
　　著名工業(yè)設計師阿米特(Gadi Amit)說：“蘋果偉大的貢獻在于它證明你能通過販賣情感而成為億萬富翁，證明設計也是一種有效的商業(yè)模式。”
　　許多在蘋果工作過的員工都認為，正是喬布斯本人確立了公司重心在于工業(yè)設計的理念，并將設計放在了比技術更高的地位上。
　　1993~1998年在蘋果擔任高級技術部副總的諾曼(Don Norman)認為，蘋果公司設計方面成功的關鍵在于，喬布斯在團隊中引入了凝聚力和紀律觀念。喬布斯對于最終產品有著明確認識，無論新的建議多有前景，無論團隊如何抱怨，都不允許出現任何偏差。
　　而其他公司更民主些，注意傾聽各方意見，其結果往往導致意見分散，缺乏凝聚力。如此突出的凝聚力直接促使蘋果具有了創(chuàng)造功能簡化產品的獨特能力。而功能簡化本身就是一種產品差異化的途徑。正是因為省略了某些東西，偉大的產品反而變得更美。
　　當然，iPhone的成功絕對不是喬布斯一個人的功勞，事實上，蘋果內部許多天才般的工程師和設計師在這一過程中都起到了舉足輕重的作用。
　　喬納森·伊夫（Jonathan Ive）就是這樣一位，蘋果大多數酷炫的產品的外形設計幾乎都是出自他之手。
　　在蘋果內部，喬布斯指明方向并且提供靈感，而伊夫則負責將蘋果獨特的創(chuàng)造力和造就美麗事物所必需的具體細節(jié)融合在一起的。蘋果創(chuàng)新的成功正是取決于這種主設計師與老板間的契合。
　　伊夫早在1992年就已經加入蘋果公司，并成為設計部門主管的設計師。在此之前，伊夫曾在一家設計衛(wèi)浴的公司工作。因此有人認為，蘋果的許多產品在設計上從馬桶和浴缸處得到了靈感——大部分蘋果產品看上去都十分簡潔明了，并喜歡采用白色元素。
　　在工作室里，喬納森·伊夫擁有一個龐大的音響系統(tǒng)用于播放音樂。喬納森·伊夫將設計資金幾乎全部投入到制作藝術品般的模型上，他的設計流程高度重復——制造一個又一個模型以將新的理念具象化。
　　伊夫指出好的設計是由三個要素組成：
　　第一要素是用途。產品用來做什么？它是否如預期般發(fā)揮效用？
　　第二個要素是外觀。產品外觀決定它給人的感受，必須擁有它的原因以及它的價格。
　　第三個也是最重要的要素，則是它的訴求。產品的特色是什么？您對它的感覺如何？您可以試想一下關車門的聲音和感覺，有些車子就是會讓人感到比較放心和可靠，但這一點不一定與車輛的基本工程結構有關。

蘋果產品設計的精彩絕倫就是建立在這位強勢老板堅定不移的設計取向和設計師伊夫的完美創(chuàng)造力上面，甚至伊夫的設計能夠超越喬布斯的愿景。
　　“蘋果是一種宗教，蘋果的設計團隊仿佛是一個更狂熱的宗教。”現在為耐克工作的蘋果前設計師Ray Riley這樣說。事實上，它并不是一個龐大的宗教——只有十幾個人左右。但是他們的運作極其高效，不管是就個人還是作為一個團隊而言。
　　伊夫曾經說過蘋果的很多產品都是設計團隊窩在工作室狹小的廚房里吃披薩時構想出來的。
　　這是一個在舒適環(huán)境里工作了很多年的團隊。他們很少參加行業(yè)盛事或者頒獎典禮，就好像他們并不需要外界的肯定，而且這是因為沒人比他們在設計方面更權威。分享更多的信息，只會使得別人窺得秘密縮小差距。
　　設計師們自身就反映了蘋果產品的設計感覺——漫不經心的別致、優(yōu)雅。這個由三四十歲的人組成的團隊有著鮮明的國際視野。成員不僅包括來自英國的伊夫，還有新西蘭的丹尼·柯斯特(Danny Coster)，意大利的丹尼爾·德路利斯(Daniele De Iuliis)。
　　伊夫的蘋果團隊并不像其他公司的那樣只是一個聚集創(chuàng)造力的設計圈子。他們與工程師、市場營銷人員甚至遠在亞洲的外圍制造商都有密切的接觸。他們不只是單純的造型設計師，還是使用新材料和革新生產流程的領導者。設計小組能想出辦法在iPod白色或黑色的內核上覆蓋一層透明的塑料以增加材質的縱深感，卻仍舊能在很短時間內將每個零件組裝起來。

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