當我們就本書內容采訪谷歌的首席執行官埃里克?施密特時，他問了我們一個看似簡單的問題：“持續卓越”的含義是什么？這個問題也就是本書試圖回答的問題。施密特先生的問題表明了這樣一個事實：盡管“持續性”已經成為一個流行術語，但它仍然對不同的人有著不同的含義。事實上，隨著持續性的實踐得到更為廣泛的應用，這個詞語已經成為一種羅夏墨跡測試，通過它的闡釋，我們不僅可以獲得關于使用這種術語的人的信息，而且可以了解關于這種理念本身的信息。
    不是只有埃里克?施密特先生一人拿不準它的含義。“可持續發展”的最初定義（這種定義至今仍在使用）在1987年由聯合國的一個委員會提出，這個委員會當時由挪威前任首相布倫特蘭夫人領導。他們認為：可持續發展是指既能滿足當代人的需求，又不對后代人滿足自身需求的能力構成危害的發展。這種陳述為聯合國成員所接受，但對于那些還不完全清楚這種含義及其影響的公司來說，它只提供了一個出發點。此外，一些批評家并不贊同，他們認為可持續發展以及類似的企業社會責任只不過是一種面子工程罷了。它轉移了企業的注意力，企業的核心任務應該是提供高質量的產品和服務，為股東提供回報，為客戶創造價值。2005年，《經濟學人》的一個長篇封面故事就表達了這樣的觀點，它以一種輕蔑的口吻聲稱：“企業的社會責任實際上大多具有迷惑性……它既減少了利潤又降低了社會福利。”左派的批評家們指責這個術語毫無意義，更糟的是，它被一些公司利用來樹立良好的公司形象而不是致力于真正的改變。
    不過以上所有的爭論都忽視了一個很明顯的事實：這個世界正在變化，并且變化非常迅速，可持續性已經成為企業成功的決定性因素。
    可持續性的含義到底是什么？一個可持續的企業就是一個能為投資者、客戶和員工創造價值的企業，它能夠提高員工及其所在社區的生活水平，能夠更合理地利用自然資源，并且能夠公正待人。從很多方面來講，一個可持續的企業就是一個經營良好的企業。然而，一直到現在，諸如環境影響、有效地利用資源以及人權等并不是很多公司重點關注的問題。今天，當公司將社會和環境問題融入它們的“遺傳基因”時，它們就會實現持續卓越。本書要討論的就是這些公司是如何取得成功的。
    首先，我們需要注意的是有一件事情是沒有改變的：公司成立的目的就是為了獲取利潤，為股東提供回報，為客戶創造價值。在一個競爭激烈的環境里，如果一個企業不能確保自己的生存，它就無法保持贏利，也就無法實現持續卓越。一個贏利企業包含以下幾個因素：獲得資本的渠道，可靠且廉價的自然資源的供應，最好的、致力于創新的人才，有效的營銷和溝通系統，以及監管者和公司所在行業的支持。當這些因素與可靠的執行力相結合，世界上最好的企業便應運而生。
    在托馬斯?愛迪生所領導的通用電氣時代，企業的成功要素與杰夫?伊梅爾特所領導的通用電氣時代具有相似性。差別之處在于形成那些要素的環境在過去的二十多年中已經發生了根本性的改變，并且這種改變還會繼續下去。當今社會，公司需要做好兩件事：它們不僅要采納最佳商業實踐，還必須善于應用可持續性原則，從而達到持續卓越。
    持續卓越當然包括諸如氣候、水資源、生物多樣性等環境問題，這是我們討論的中心話題，但本書討論的并不只是有關綠色的問題。持續卓越包含形形色色的問題，包括新興經濟體帶來的影響、全球供應鏈中工人的勞動權利等。我們的觀點是綜合性的，它反映了我們的一種信念，那些對可持續發展缺少遠見的企業在當今世界很難做到創新和繁榮。
    持續卓越的實踐今天已經成為一種必要，鑒于當今世界經濟的根本性改變，它在未來將變得更為關鍵。
    全球化不再只是將西方企業的經營和制造外包到發展中國家。我們處在一種商業氛圍的邊緣（如果我們還未完全陷入這種境地），新興經濟體的市場呈現出比成熟的美國、歐洲和日本市場更廣闊的前景。全球性的跨國公司不僅要與那些知名的同行展開競爭，還要面對來自中國、印度、巴西等國家的新競爭對手，比如巴西的礦業巨頭淡水河谷、印度的鋼鐵制造商安賽樂米塔爾，以及世界上最大的電信運營商中國移動。
    社會契約，即企業和社會之間的一種非正式卻至關重要的默契正在改寫，它導致了關于企業和政府在為社會公眾提供水、醫療保健和安全服務等方面角色分工的激烈爭論。在世界上很多地方，政府制定規則和法律而企業配置資本并創造就業的傳統的角色分工已不復存在。席卷全球的私有化導致更多的人在企業與私營部門尋求關于教育、健康和水資源的解決方案。人口壓力又增加了另一種可變因素，一些地區和國家如歐洲、日本和中國面臨著人口老齡化的社會問題，而印度和印度尼西亞等國則有大量青年人口，需要大量的新工作崗位以保持社會穩定。
    此外，數字技術的穩步發展給予了個人、非營利組織以及其他機構一定程度的自主權，這種自主權在一代人以前是難以想象的。這些改變重新定義了信息流動的方式，也改變了公司，這些公司（和我們所有人一樣）正處于一個高度透明的時代。公司知道所有的信息都會變得公開化，它們的決策面臨著一定程度的實時檢查，這在一代人以前是不可想象的。這種變化改變了決策的特征，影響了從戰略到研究開發的實施方式的所有方面。
    在面臨這些挑戰的同時，公司還面臨著關于自然資源可得性及其價格等嚴峻的問題。任何一個公司都不能忽視石油、銅以及其他工業金屬價格的上漲。眾所周知，氣候變化會對我們產生嚴重影響，可能會重組我們的能源體系，并且產生不可預測的地緣政治后果。
    氣候變化、能源消費以及原材料的消耗受到了越來越多公眾的關注，其他的問題也對公司提出了同樣的挑戰。許多企業領導者知道，能否獲取水資源以及水的質量問題將限制企業的生產能力。對水資源具有依賴性的公司不僅包括莫爾森庫爾斯和可口可樂，還有制藥巨人葛蘭素史克、制衣公司H&M，以及全球制造商聯合技術公司，所有這些公司都簽署了聯合國CEO“水之使命”協議并且致力于水資源可持續性管理。
    這些問題在2008~2009年經濟危機之前就顯現出來了，事實上，它們與經濟危機有著密不可分的聯系。一些行業譬如汽車制造業依賴于能否獲得基礎材料，因此受制于鐵礦石等商品的供應，當鐵礦石價格猛漲時，這些行業就會陷入困境。在一個全球經濟過熱的時期，由于對食物、燃料和水資源的需求大幅上升，日用品生產商如寶潔、金佰利就難以獲得基礎農產品或者需要付出更高的成本。現在，隨著全球經濟回暖，新興經濟體正以更快的速度發展，毋庸置疑，自然資源的需求壓力將會進一步加劇。到2050年，全球人口將會增長到90億，到那時，人類對經濟繁榮的需求面臨的將是地球承載能力的冷酷而嚴峻的現實。簡而言之，在全球范圍內，我們沒有足夠的自然資源來復制一種以消費為基礎的西方式繁榮。根據世界自然基金會的估計，要使全球獲得美國式的繁榮，需要5個星球的自然資源。
    所有這些表明了這樣一個基本觀點：企業一如既往是不可行的。我們現有的模式在諸多方面對持續卓越造成了障礙。關注季度贏利催生了短期行為，由此造成了不必要的風險，比如2008~2009年蕭條時期眾所周知的創新金融產品帶來的風險。短期思維干擾了企業領導者投資于創新，而要在低碳經濟時代取得競爭優勢，創新是必需的。在一個成本急劇上升和不確定性日益增加的時代，那些在20世紀90年代和21世紀初依賴于低價獲得自然資源的公司必須轉變思路。那種認為消費者和管理者會忽視公司的社會和環境責任的觀點也同樣是錯誤的。
    簡而言之，為了生存和繁榮，企業領導者必須探索持續卓越的方案。僅僅以財務指標來衡量成功是不夠的。公司要面對競爭就必須達到卓越，可持續性是一種未來的挑戰，為了達到卓越，它們必須關注可持續性。那些制定戰略來滿足這些條件的公司將會為投資者創造持久的價值，并且能夠為21世紀最大的社會與環境挑戰提供解決方案。這就是持續卓越的關鍵所在。
    實現持續卓越意味著采用新的方式經營企業和以全新的思維面對全球挑戰。在我們看來，有5種關鍵的因素。只有將這些理念置于公司戰略的中心地位，管理者們才能領導公司取得長期的卓越，才能實現保護自然資源的持久繁榮。
    1.勇于思索：構建企業戰略應對全球挑戰
    十多年以來，商學院的學生都被灌輸了這樣的觀點：衡量一個公司成功的首要標準就是它為股東創造了多少價值。依據這種思維，為股東創造價值就相當于為社會創造價值。不過那種“有益于通用汽車就有益于美國”的觀點已經過時了。當今世界，這種長期以來公認的真理正在被取代。這不僅體現在一些公司明確地將可持續性作為它們使命的核心，如奶制品公司石原農場、家居用品制造商第七代，而且在世界最大、最具影響力的公司也得以體現。百事公司首席執行官英德拉?諾伊倡導“目的性績效”，旨在引導一種更良性的產品組合。谷歌公司宣稱它的目標是讓全世界的信息公開化，它相信這種立場將決定它的產品開發戰略，為一種更廣泛、持續的繁榮創造條件。通用電氣的“綠色創想”運動致力于運用有利于環境的技術來促進公司業務增長。現在“綠色創想”和“健康創想”運動結合起來，著眼于改善醫療保健服務，從而帶動企業未來的發展。這些倡議并不是出于公益目的。這些倡議的目的在于促進企業戰略的構建，關注健康、食品以及環境方面的全球挑戰。戰略家吉姆?柯林斯在他早期的著作《從優秀到卓越》中就提到企業使命的重要性，而可持續性則為重新定義業務提供了一種具體而緊迫的目標。
    2.以可持續發展促進創新
    我們已經見證了持續卓越如何為增長開拓了令人振奮的新領域。大多數公司的長期成功將取決于能否適應一個新的世界，在這個世界中環境問題至關重要，最大的市場機會在于滿足來自新興國家中產階層的需求和愿望。抓住這些新機會的方式只有一種，那就是創新。
    耐克是一個以創新為基礎的公司，它圍繞可持續性原則來組建它的業務部門。它的Considered生產線開始作為一項實驗運行，從產品設計時使用更多的天然材料到生產過程中盡量少產生廢棄物。Considered生產線證實了這種模式的可行性，因此當耐克向一種閉合環路式的生產模式轉變時，它將同樣的原則應用于所有的鞋類產品。
    為應對具有全球性的挑戰，創新來自世界的各個角落。印度工業信貸投資銀行運用移動電話技術將金融服務推廣到印度農村，那是一個有著近5億人口的潛在市場。另一個例子是中國的遠大空調，它重新制定了一個完整的方案：不是單一地致力于生產空調機，而是探索一個全新的為整個大樓提供制冷服務的整體方案。對于這兩家公司，可持續性是推動公司創新的力量。底特律的汽車制造工業在經過多年的失敗后，目前有種種跡象表明它正在探索一種新的運輸工具，設計替代燃料汽車，并且追求一種相當激進的理念，如實施汽車共享計劃、發展公共交通等。這些創新都以追求利潤為動力，旨在為那些領悟市場運行方式的公司創造新的收入來源。
    3.制定恰當的內外部激勵機制
    未來最成功的企業將是那些重新調整激勵機制，鼓勵員工創新以促進持續卓越的公司。很多公司在決定報酬時都將可持續性原則作為考慮因素。英特爾公司分配紅利時將可持續性目標作為參考。荷蘭皇家殼牌石油公司在2010年與其他幾個荷蘭公司一道將經理的報酬與公司的道瓊斯可持續發展指數表現聯系起來。道瓊斯可持續發展指數根據環境、社會以及政府問題等可持續性準則對公司進行排名，無疑它的排名具有權威性。
    當前的股東持股模式的激勵機制與追求持續卓越目標相沖突。在金融市場，雖然采取了一些措施，如最近美國證券交易委員會要求公司披露它們的氣候變化政策，聯合國圍繞負責任投資原則組建了投資者聯盟，但短期思維依然占據主導地位。除非投資者看到直接的成本節約或回報，否則長期投資將面臨著較高的最低回報率（投資達到盈虧平衡要求的最低回報率）。因為氣候變化是一種新興的尚未定型的概念，即使那些想改變經營模式的企業也面臨市場的懷疑。不過，企業清楚這種思想會阻礙它們向低碳經濟轉型的必要投資。這就是為什么杜克能源的吉姆?羅杰斯和陶氏化學的利偉誠激進地敦促投資者和管理者給碳排放定價，也是企業聯盟積極推動在水資源、氣候變化和人權問題上采取行動的原因。那些追求持續卓越的企業知道它們在制定政策和市場框架方面有著深切的利害關系。這些政策和框架會對它們的創新予以回報，從而激勵其他公司付出同樣的努力。
    4.支持透明化、開展合作
    那些開展合作和支持透明化的企業最有可能實現持續卓越的目標。當今世界，合作并不是簡單的“與別人相處融洽”，它具有戰略重要性。我們前面提到過，那種政府管理、企業生產、消費者購買的觀念已經過時了。在當今這個網絡化的時代，企業必須掌握一種復雜的技能，與政府以及非政府組織合作，以期達到單憑一方力量不能達到的共同目標。此外，全球的經濟規則正由轉型中的公司、非政府組織和政府之間的聯盟來設定。我們后面將會討論，有些目標，比如二氧化碳排放顯著減少，只有通過調整整個價值鏈才能達到，它涉及一系列連續的增值過程，包括從產品設計、處理到再利用的各個環節。那些善于掌控這種復雜架構的企業就會獲得競爭優勢。這也是為什么福特、雀巢、雅芳現在與非政府組織開展合作而不是與它們為敵的原因，它們甚至將合作擴展到了產品開發領域。在后面的事例中我們會談到，綠色和平組織與可口可樂公司聯合開發了一個環保型制冷系統。透明化問題同樣也成為企業的當務之急，成為企業與地位日益重要的非政府組織建立合作關系的關鍵因素。這也是在經過多年的抵制之后，李維斯等消費品公司將它們的加工廠家名單公開，讓公眾知曉它們的產品產于何處的原因。透明化的期望也解釋了在過去的10年內，為什么公司可持續發展報告數量呈現爆炸性增長的趨勢，在未來，監控公司行動的新方法將和新的數字信息工具一樣不斷涌現。
    5.讓消費者成為你的合作伙伴
    最后一點，當市場對可持續性產品和服務的需求增長時，通往持續卓越的道路將變得十分順暢。公司為刺激它們產品的需求投入了巨大的資源。從沃爾瑪到莊臣，以及星巴克，很多公司目前都將可持續發展與它們的品牌特征相融合，鼓勵消費者以此為基礎來選擇它們的產品。多年來，許多公司忽略了一項調查數據的結果，這項數據表明消費者將會為道德性的產品、環保型的產品支付更高的價格，因為有證據表明人們在支付現金時并沒有那樣做。不過這種情形正在發生改變，因為自然資源的緊缺在環境意識與居民儲蓄之間建立了一種強有力的聯系。
    當寶潔公司告訴它的顧客用冷水洗衣服會節約成本并減少碳排放時，這對每個人來說都是一種共贏。當沃爾瑪以低于其他零售商的價格提供有機產品時，公司總裁李·斯科特說，它是一種“大眾化的可持續性”。隨著所謂的千禧世代日益成為新興的消費群體，他們對所要購買的產品的確會作出不同的選擇。塞基集團2009年的一項調查顯示，千禧世代對綠色企業表示出了最濃厚的興趣。這對于那些正急切地尋求鎖定這些年輕消費群體的公司而言意義非同尋常。此外，數字工具，包括移動電話應用的新浪潮，將為我們提供更多信息。我們將會知道產品產于何處、由誰生產、產生了多少碳排放等。這些信息的獲取只需要我們在走廊里閑逛時按一下按鈕。在下一個10年，我們獲取信息的速度將會以指數級增長。
    沒有哪一種改變是容易且自發完成的。消費者對改變的反應是緩慢的，制度性的改變往往難以執行。而且經驗表明，改變的結果既有成功也有失敗。本書的目標是彰顯一些典型的公司，它們奮發圖強，努力使持續卓越成為企業的特征。本書也彰顯了一些企業領導人，他們卓有遠見，正在推動公司向持續卓越邁進。在觀點上他們可能有不同的見解，但他們對于未來的思考，以及他們所引領的方向是一致的。我們正處于這種變革的早期，這些例子雖然很重要，但我們所討論的公司也都是在實踐中摸索，很難說它們做的都是正確的。持續卓越不一定能夠保證成功，但那些不追求持續卓越的公司將會被時代拋棄。
    本書中的觀點和我們講述的故事都來自我們過去15年的經歷。阿倫在美國商務社會責任協會與全球很多公司合作，從2004年起，他就是該協會的董事長和首席執行官。從1995年開始，他極力倡導將人權原則納入全球商業實踐，并且在中國組織了首次人權培訓研討會。從那以后，他為美國商務社會責任協會的成員提供咨詢并開展密切合作。這些成員企業多達250多個，包括很多世界上最大、最有影響的公司。由100人組成的美國商務社會責任協會團隊在北美、歐洲、亞洲等地開展日常工作。他們開展的項目包括提高沃爾瑪供應商的能源利用效率、促進互聯網言論自由、推動巴塔哥尼亞采礦村的沖突解決方案，以及在公司、政府、非政府組織間建立合作關系。美國商務社會責任協會的發展歷程以及阿倫自己的經歷告訴了我們一個有關改變的故事：從外部力量說服并迫使企業領導人意識到可持續性的重要性，到企業認為可持續性對它們的未來至關重要。確實，我們這里講述的一些故事吸取了阿倫和美國商務社會責任協會工作人員的經驗，他們使可持續經營成為一種現實。
    扎卡里的職業生涯是從學者和作家開始的，當他作為弗雷德·阿爾杰管理公司的首席經濟學家、市場營銷主管，以及董事長時，他開始關注這些問題。作為管理著超過130億美元資產的公司的成員，以及一名專注于中國的商業機會的投資經理，他觀察到越來越多的公司開始面對原材料成本上升所帶來的挑戰，以及越來越多的公眾要求公司更加關注企業經營所帶來的環境和社會成本問題。他在阿爾杰公司幫助建立了早期的綠色基金，離開公司后，他創辦了自己的基金，致力于以可持續性促進贏利。
    這就是我們所講述的故事的背景，也是我們討論的基礎。縱觀全書，我們著重彰顯了那些公司，它們面向未來，踏上了開發產品和服務的旅程，這些產品和服務將有助于它們贏得競爭優勢，為投資者取得回報，為社會創造持續價值。任何一個偉大變革的時代，都會有成功也有失敗。早期的成功為我們提供了經驗，但對于那些嘗試過卻失敗了的、具有遠見的領導者，他們的經歷也值得我們借鑒。
    這一點已經相當清楚了：持續卓越代表一種企業經營的新方式。它不再是一種選擇，在一個瞬息萬變的世界里，它是長期成功的關鍵因素。