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第二章堅持自己的信念第二章堅持自己的信念

當你堅信某件事的時候，應該毫無保留、毫無疑問地相信它！——沃爾特?迪士尼
　　沃爾特?迪士尼還是個嬰兒的時候，他們全家就從芝加哥搬到了密蘇里馬瑟林（Marceline）地區的一家農場，農場在堪薩斯城東邊，距堪薩斯約100英里。農場生活非常艱苦，處于成長期的沃爾特要做很多雜事。不過，每次在清理完倉庫、摘完蘋果后，小沃爾特就會躺在草地上，要么盯著密蘇里深邃的天空出神，要么看著昆蟲和蝴蝶在頭上自由地飛來飛去，這是他一生都非常珍惜的美好記憶。
　　小時候的鄉村生活形成了沃爾特終生的信仰和價值觀，他從來不曾摒棄過這些信仰和價值觀。他對大自然的熱愛，淋漓盡致地反映在他創作的無數動畫片和電影作品里，這與他童年的鄉村生活不無關系，他那堅定的基本家庭價值觀，也形成于他的童年時代，到現在，這些價值觀依然指導著迪士尼公司的發展。
　　最能充分贊頌沃爾特堅定信念的，是他哥哥羅伊的哲言，“價值觀清晰了，決策也就容易了！”事實上，這句格言也成了迪士尼公司的信條：“堅持自己的信念”，或者干脆叫做“堅定信念”。
　　如果要再加上“眼見為實”這點深入探討該主題，那迪士尼公司所取得的舉世無雙的成功無疑就是信念原則最有力的證明。但是，正如我們的客戶所知，要想取得成功，我們要形成自己的核心價值觀，在企業內部盡可能進行廣泛傳播，并時時刻刻堅持這種信念。迪士尼公司已經為我們做出了最好的表率。
　　
　　建立信念

沃爾特很早就把自己的個人價值觀融入到了工作中，并以此作為公司的行為準則。例如，米老鼠最開始的卡通形象非常粗暴，甚至還有些粗俗。但沃爾特很快就意識到，要想讓米老鼠深入人心，就必須改變它的形象。迪士尼公司的米老鼠必須堅定地反映其創作者的觀念。于是，沃爾特選擇賦予米老鼠誠實、可信、忠誠、尊重他人的個性特征——這也是他賦予公司的特色。
　　讓我們把時間拉近些。1997年，迪士尼公司推出了《大力士》，這部電影充分融入了“銅鑼秀”的觀念，受到了人們的交口稱贊，因為它非常貼切地反映了迪士尼公司的核心價值觀。該片的靈感來自一個希臘神話英雄的故事，影片的主旨就是要告訴人們，在判斷一個人的時候，不僅要看他的外在力量，更要看他的內在魅力。
　　“核心價值觀帶來創造力。”影片部主任彼得?施奈德（PeterSchneider）如是道。這也正是迪士尼公司的看法。因此，不論是電影制作業還是其他行業，任何項目的第一步都應該明確要倡導哪些核心價值。例如，在制作電影《巴黎圣母院》時，創作團隊經過反復討論和深思熟慮后決定該片的核心價值觀應該是體現一種自我價值。在進行創作之前，大家必須對此達成共識。
　　我們認為，如果一家公司希望不斷提高自己，就必須拒絕對核心價值觀做出任何讓步。重要的并不是公司核心意識形態的內容，而是如何使這種意識形態保持長期的穩定，如何讓公司堅持這種意識形態。在第1章，格里芬醫院帕特里克?夏梅爾的故事已經告訴我們，任何一位偉大的領導者，都絕不能讓外界的看法干擾自己的信念和決定。
　　
　　李維?斯特勞斯公司

就拿服裝制造商李維?斯特勞斯公司（LeviStraussCompany）來說吧，他們在日常工作中嚴格遵守自己的核心價值觀。作為美國最出色的牛仔服生產商之一，一直以來，李維?斯特勞斯公司都享有極好的聲譽，人們都喜歡在這里上班，公司也因為賦予員工自主權和支付員工薪水的慷慨而著稱。此外，該公司還在工作中形成了自己的信仰和志向。1991年，李維?斯特勞斯公司成為第一家明確管理國外合作伙伴準則的跨國公司。李維?斯特勞斯公司的目標是保證海外分公司的工作標準和實際業務操作都與本土公司一致。
　　20世紀90年代中期，由于受到激烈競爭的影響，李維?斯特勞斯公司關閉了37家分公司中的11家，解雇員工多達6000余人，這也是該公司在近140年歷史上第一次大規模裁員。對管理層來說，這么做也非常痛苦。不過，他們當時采取了很典型的做法：公司讓每一個被解雇的員工都做好充足的準備，以減輕這些失業人員的痛苦。每個失業員工將提前八個月收到解聘通知，并享受公司31000美元的失業補償，公司也希望通過這樣的手段幫助員工再就業。此外，公司積極與工會、當地政府合作，盡快啟動員工再就業培訓計劃。李維?斯特勞斯公司所采取的每一項措施，都是其核心價值觀的體現，也是對尊重、關心每一位員工的文化的體現。
　　“我們的員工將會看到，一旦有什么不測風云，李維?斯特勞斯公司員工會得到比其他公司員工更好的優待。”公司首席執行官羅伯特?哈斯（RobertHass）這樣說道，即便在最艱難的時期，不管是在財務層面還是文化層面，李維?斯特勞斯公司都牢牢地堅守自己的價值觀，與此同時，公司還會力求將產品做到最好。
　　要向客戶提供最優質的產品和最優質的服務，不僅要建立一系列像迪士尼公司那樣的價值觀念體系，還要具備能夠辨認哪種價值觀更優秀的能力。沃爾特堅持“安全、禮貌、優秀的表現和效率”的價值觀，同時他也期待人們能靈活運用。
　　首先，任何時候都不能以任何理由危害到客戶的安全。打個比方，如果有孩子就要從“叢林巡航”游園線（JungleCruiseBoat）上掉下來了，那么任何“禮貌、表現、效率”原則都可以暫時擱置一旁，采取各種手段解除危險才是最重要的！又比如，如果有人迷了路，那“禮貌”地向客人提供幫助就比“表現”和“效率”更重要！
　　同樣的道理，“優秀的表現”比取得理想的“效率”更重要。無論在哪個環節，“優秀”始終都是迪士尼公司的追求和信條，因為沃爾特本人堅信，只有向觀眾提供最優秀的娛樂服務，才能體現他所堅持的“誠實、可靠”的核心價值觀。沃爾特決不允許為了逐利而走捷徑。
　　
　　叢林巡航

迪克?紐尼斯（DickNunis）曾擔任迪士尼樂園的負責人，如今已經退休。當年，他曾在迪士尼樂園里賣過爆米花。在一步步走向公司管理層的道路中，迪克曾接手“叢林巡航”景點的籌建工作。他升任經理不久，便想出辦法來節約成本。當時巡航的游輪數量不多，游客要等很久，而增加游輪數量就意味著增加底班成員，就會帶來更大的工資開支。迪克沒有增加游輪數量，而是告訴底班成員加快游輪速度，提高語速，甚至少講一、兩個笑話。當時，沃爾特還經常在樂園走動，觀察游客們的反應，甚至親自去體驗很多游樂設施。一天，沃爾特決定到游輪上玩一圈，體驗一下這里的“超級速度”。不用說，他非常不滿。走下游輪后，沃爾特把迪克叫到一邊，指出這種行為極為不妥。沃爾特告訴迪克，游客在迪士尼樂園期望看到始終如一的表現，他提醒迪克，他的職責是保證表現的水準；如果需要增加人員，那就盡管增加好了。沃爾特說：“一線工作等于公司的最終收入。”只有讓游客們體驗到一流的一線服務，才能換來游客手中的鈔票。
　　沃爾特曾拒絕接受低于標準的《木偶奇遇記》，就算重新繪制動畫片的形象主角會大幅增加成本，為了品質，他也不惜代價；到現在他們也還是這么做的，只要能提高品質，他們就會不惜代價。就拿主題公園里精心修剪的灌木來說吧。把灌木修剪成小飛象、米老鼠等動畫形象大概需要3~10年的時間，但如果使用塑料材質塑造動畫人物效果，不僅可以大量縮減時間，還能大幅降低成本。然而，灌木叢打造出了大自然的美感，提高了整體“表現”的質量。此外，這也成了成千上萬的游客拍照留念的經典場所。
　　總之，迪士尼堅守基本信念，樂意為了取得自己心中的優秀品質而不惜代價，而這些付出也都得到了加倍的回報——迪士尼在電影、主題公園和其他領域都獲得了巨大成功。

信念規范化

為了保證公司各級員工都能按照自己的信念和目標理想展開工作，沃爾特設計了一個文化氣息很濃的氛圍。他熱衷于企業文化，因而開創了一個非常正式的培訓項目，也就是眾所周知的“迪士尼大學”。
　　“迪士尼大學”強調公司的獨特性以及堅持企業價值觀的作用。1955年，迪士尼樂園正式營業，迪士尼大學也同期誕生。在迪士尼大學創立之初，沃爾特從外面的保安公司招來了一支保安隊，并租好了停車場。“但很快我就發現自己犯了個錯誤，”沃爾特解釋道，“外界幫手”不能有效貫徹自己殷勤待客的觀念。從此以后，公司開始吸納并培訓每個新雇員。
　　沃爾特希望公司的每個員工都能充分理解公司禮貌待客的理念，希望員工能把游客當做客人對待。沃爾特本人曾這樣說道：“我告訴我們的安保人員，永遠不要把自己當做警察！他們在這里的目的是為了幫助別人。”毫無疑問，遵照迪士尼公司的價值觀念和信念組建一支保安隊伍、培訓安保人員，這樣會比直接吸納外部人員開銷更大。盡管如此，由于人人都要保證做到對游客彬彬有禮，錢的因素這時就要讓位了。
　　每位新成員在正式開始工作前，都要花幾天時間參加“傳統培訓”。在此期間，沃爾特會通過故事敘述法把企業文化充分展示給新員工。這么做的意義和價值早在幾年前就已經得到過證實，當時，出于降低成本的考慮，有人建議把“傳統培訓”時間縮短為一天，但很快各地公園負責人的抱怨聲就接踵而至，他們質疑，“客戶服務的質量跟上一年根本就沒法比，你們的員工聘用政策是不是改變了？”
　　高層管理人員認真調查后發現當年有變化的只有一個地方：傳統培訓的時間被縮短了。很快公司重新把傳統培訓的時間調了回來，抱怨聲也逐漸消失。盡管向人們灌輸企業文化需假以時日，但所有參觀過迪士尼主題公園的人們都意識到培訓對于服務質量的價值：游客提出的問題能得到禮貌的答復；群體管理不再粗暴生硬；所有的底班成員都愿意不辭勞苦地幫游客實現自己的夢想。
　　我們建議客戶嚴格遵循一套規范化的信念和價值觀聽上去可能有些天真，甚至有些不切實際，也許會有人認為這不過是宣傳冊上的口號和忠告。事實并非如此，信念和價值觀絕不是枯燥的理論，而是切合實際的行為法則，那些施行信念原則的公司所發生的故事已經證實了這點。
　　
　　倫辛批發公司

倫辛批發公司（LensingWholesale）就是一個嚴格遵循企業價值觀的典范。該公司位于印第安納州埃文斯維爾地區，是家族企業，歷史悠久，主要經營建材。其濃厚的家庭價值觀讓那些即便是第一次走進倫辛批發公司的人也很容易感覺到。倫辛批發公司可以為所有客戶提供一流的服務，該公司的總裁喬?索比先生（JoeTheby）給我們留下了深刻的印象。在我們的建議下，他把公司的價值觀和理念寫成規范。很多家族企業都忽略了這個重要的環節，他們總是認為公司的價值觀從公司建立第一天起就已經形成了，所以員工們早已應該對這些價值觀爛熟于心了。
　　在規范倫辛批發公司價值觀的過程中，喬首先考慮的是如何定義價值這個詞。在倫辛批發公司，價值是指“一種理想的個人行為或行動的標準，一種值得倡導的品質”。最終，喬和他的團隊總共確立了11條企業核心價值觀，涵蓋了從產品質量到與客戶關系的各個層面。
　　有一次，我們出席倫辛批發公司的會議，喬向員工介紹什么是顧客價值和優質服務。在介紹中，喬指出，任何人都可以建立一座倉庫，并在倉庫中堆滿建筑產品，但這些人中只有很少的人能夠獲得良好的行業聲譽，因為只有這些人能真正理解自己的顧客，能在顧客需要時隨時隨地提供幫助。為了說明自己這種觀念的重要性，倫辛將公司所擁有的能力一一展示出來，將公司顧客服務價值觀與以下方面一一進行結合：接洽顧客的能力；出于顧客需要展示誠實、正直、真誠的能力；記住別人姓名和面孔的能力；在各種狀況發生時均能保持自信、正直和信心的能力。和倫辛批發公司的任何一個員工進行交流時，你都能從他們身上清晰地看到其對企業價值觀的堅定信念和忠實堅守。

長效心態

我們一次又一次地看到，一旦企業能充分理解自己的基本信念和核心價值觀，這家企業的實力就會增強。一套基本價值觀不僅能給所有股東帶來安全感，還能對企業領導者起到試金石的作用。盡管沃爾特經常在破產邊緣徘徊，但他始終都能將注意力集中在未來的目標上，因為他對自己要做的一切和如何實現自己的夢想都非常自信。
　　這就是我們所說的長遠發展心態。但遺憾的是，很多企業的做法卻與此背道而馳。它們只滿足于現階段的成就，這不僅表明它們目光短淺，還會讓它們止步于自己所取得的成就，而這往往會導致災難性的后果。
　　
　　施樂公司

就拿美國復印機產業巨頭施樂公司（XeroxCorporation）來說吧。施樂公司滿足于自己在日本復印機市場的龍頭地位，后來卻發現自己的市場份額只有7%，直到20世紀80年代才開始有所好轉！躺在功勞簿上睡大覺的無獨有偶，比如發明世界上第一臺微波爐的美國雷神公司（RaytheonCompany）。1947年他們就研制出了第一臺微波爐，如今，該公司在全球微波爐市場上所占的比例卻微乎其微。說這些的目的是要告訴大家，即便是擁有創新產品意識的公司，也可能因為目光短淺導致公司癱瘓，最后毀掉自己的前程！
　　在沃爾特的產品里，我們能看出他的某些信念：從很早起，他就已經預見到外界將對他的卡通片和電影有源源不斷的需求。憑借長遠的眼光，沃爾特決定采用“重新發行”的政策幫助自己獲得新一代的觀眾，而這大概需要5~10年的時間。沃爾特對于未來的預見依舊依賴于其對于核心價值觀的堅持。他決定讓自己的電影長盛不衰，他也的確做到了，因為他堅持追求完美。
　　時至今日，沃爾特創作的卡通片和動畫電影依然煥發著活力，即便是在今天看來，這些電影和創造之初一樣，依然讓人耳目一新，這是因為沃爾特注重每一個細節，即便在制作過程中最不起眼的環節，他也要采用最精巧的繪畫和最精良的技術。例如，動畫片中曾要求每秒播放6~8幀動畫畫面，但沃爾特卻堅持使用每秒24幀畫面。（后來隨著有聲電影的出現，所有動畫片都要使用每秒24幀畫面了。把迪士尼公司制作的動畫片和時下的動畫片相比，我們就能更好地看到迪士尼動畫的優秀之處了：即便這些卡通片每秒可以播放24幀畫面，但它們每秒只用6~8幀畫面，這意味著每副畫將重復利用3~4次，而迪士尼公司的動畫每秒鐘播放的是24副不同的畫面。）
　　除了長期發展規劃外，還有一個很重要的觀念——沃爾特從來不會忽視市場需求，也不會忘記終生的家庭價值觀。迪士尼公司重新公映的影片依舊可以取得不俗的成就，要么高于首次公映時所取得的收入，要么與首次公映時取得的收入持平。
　　如今，迪士尼公司將同樣的策略應用到了DVD市場上。迪士尼DVD電影首次發行時，會在貨架上擺六個月的時間，然后就會在某個特定的時間下架。那些沒有在DVD首次上架時買到碟片的觀眾只有在該片第二次上架時才能買到。嚴格控制市場發行量成功幫助迪士尼公司贏得了一代又一代的觀眾。據《視聽收藏雜志》（VideoStoreMagazine）稱，自1992年以來，銷售榜單中的前八位中有六部影片都是迪士尼公司的產品，其中《白雪公主和七個小矮人》、《獅子王》長期占據榜首。
　　長期發展的心態在整個迪士尼王國都是顯而易見的，公司在房地產領域上的投資就是個絕好的例子。盡管作為個人投資者，沃爾特對于房地產業沒多少興趣，可一旦涉及自己的主題公園，他就完全改變了態度。迪士尼樂園的興建顯示出他天生就有的長遠目光。
　　1954年，沃爾特在加利福尼亞州阿納海姆（Anaheim）地區買下了一處160公頃的土地，用于迪士尼樂園的興建。當時，由于已經欠下巨額債務，而且迪士尼樂園成本預計非常高，資金受到嚴格限制，沃爾特無法購買更多的土地。他一直為此感到后悔，尤其是在迪士尼樂園逐漸被各色快餐店和汽車旅館包圍后，他更是深感懊悔，他發誓決不會再犯同樣的錯誤。
　　到迪士尼世界興建時，沃爾特已經不再受資金的困擾了。他以每公頃200美元的平均價格，從佛羅里達州購買了29500公頃的土地。如今，這些不動產的使用率還不到50%，但余下地皮的市場價格已經飆升到每公頃100萬美元。倘若出售這些未開發的土地，將給迪士尼公司帶來100億美元的收入。
　　迪士尼公司為什么不把佛羅里達州的土地都賣出去呢？因為這樣做顯然跟公司的長期發展心態相沖突。現在，公司依然嚴格遵守沃爾特的理念，將眼光投向未來的擴展，要將公司的發展推上新臺階。畢竟，迪士尼主題公園之所以能源源不斷地吸引新老游客，靠的正是他們不斷推出的新景點。
　　1997年，時任迪士尼公司首席執行官的邁克爾?艾斯納在一次行業大會上明確指出，短期效益決不是迪士尼公司的追求目標。他說：“我并不是在追求一些卑劣、可笑的復雜玩意兒，因為那些很可能因為經濟的風吹草動而受到影響。我希望人們能夠喜歡我們的公司，盡管如此，我也不會向人們承諾一些所謂的天堂。”

具有長期發展目光的領導藝術

當今世界，科學技術正在加速變革的進程，長期發展的心態已經成為生存所必需的一個條件，但并不是所有人都能意識到長期發展心態的重要性，我們在提供咨詢的過程中一次次親眼看到缺乏長期發展心態的案例。一次，我們與一家世界排名前500強的大制造商一起合作時，遇到了這么一個例子。
　　
　　史蒂夫

我們要求該公司的高層管理人員規范公司即將啟動的方案和細節，這么做有利于該公司未來的發展。為了實現這一目標，團隊足足用了三個月時間，甚至每周還專門找出一天時間構建企業的價值觀、設計企業結構、判斷如何才能用最佳方式交流該方案下的理想。
　　所有的策劃都非常完美，但團隊的領導并沒有付諸實施。每天，這位領導先生都在辦公室對自己的想法夸夸其談，但真正到了實施階段，他從來都是紙上談兵。由于他沒有為企業帶來任何改變，最終被一位叫做史蒂夫（Steve）的年輕工程師取代了。
　　很快，紙上談兵變成了行動。史蒂夫與策劃項目組通力合作，組建了四個分組，分別負責研發新技術、為工程師提供后續系統與設備支持、改進各個流程、向各個小組及個人授予實權。還有個小組專門負責重新設計工作環境，以促進員工之間的交流。
　　值得注意的是，以上所有的變化沒有一項是公司總部的命令。事實上，公司總部在此次變化中唯一做的，就是聘請顧問編寫企業文化小冊子、制作推廣企業新文化的宣傳錄像，而這都只是總部年度的工作。
　　此后不久，公司總部又啟動了一項新的文化活動，包括在項目開工會議上首先播放高層管理人員講話的錄像片段，讓董事會所有人都能深刻領會優秀業績原則的重要性。不過史蒂夫的部門對此并不感冒，可以理解，這很正常。
　　“這對我們簡直就是一種侮辱！”有些人這樣說道，“這項原則我們已經實踐了很多年。”團隊成員都知道史蒂夫代表了整個公司理想，在他的領導下，他們取得了公司其他部門一直在努力爭取的成就。他們在工作中切實踐行了公司的理想。
　　之所以會出現這種情況主要是因為團隊中有一位深受愛戴的領導，他具有明確的長期發展心態。事實上，他已經是公司的先鋒。史蒂夫與前任最大的不同在于，前任不僅自己缺乏理想，而且也不能激發下屬實現他們的創意。

阿比出版社

我們與阿比出版社（AbbeyPress）的合作經驗讓我們進一步相信，即便經濟不景氣時也堅持企業核心價值觀的領導者是成功的關鍵。阿比出版社由本篤會修士經營，也會有俗家人員幫忙打理，該出版社主要出版勵志類書籍并銷售宗教用品。出版社總經理杰拉爾德?威爾希特（GeraldWilhite）告訴我們：“卡爾（Carl）神父希望能夠改變出版社人員的結構，因為一次一個僧人曾說到這‘太本篤會式’了。他意識到我們的成果在萎縮，他希望能重建出版社內部文化，為出版社爭取更多的利益回報。”
　　隨后，我們就為卡爾神父和他的同事們舉辦了一次為期三天的夢想度假活動。活動結束后，應卡爾神父邀請前來參加活動的老板約翰?威爾遜（JohnWilson）一躍而起，不好意思地承認自己當初并不想參加夢想度假活動。在夢想度假活動開始前，約翰曾三次拿起電話，打算告訴卡爾神父，自己和其他工作人員不想參加這次夢想度假活動；但是，鑒于對卡爾神父的尊重和神父即將為出版社帶來一種全新文化理念的承諾，約翰沒有退出。
　　現在，約翰也承認自己差點就“鑄成大錯”。約翰很慶幸自己來參加了這項活動，這項活動讓他興奮。事實上，他還希望把夢想度假活動帶到“山莊”——支持修士工作的各層管理機構中去。
　　很多時候，一個步驟往往會牽出下一個步驟，而某一步驟可能會展開一連串的事件。卡爾神父在夢想度假開辦前的熱情，以及他在整個變革過程中對價值觀的堅持贏得了約翰?威爾遜的關注。在認真聆聽并積極參與夢想度假活動后，約翰開始產生跟卡爾神父一樣的熱情。在兩人的領導下，文化轉型的計劃灌輸到每個員工和董事會成員的心里，在出版社內部生根發芽。“我們在這次文化轉型中受益匪淺！”杰拉爾德說道，“很多員工都和我們一起打拼了很多年，他們還一直在為企業的新夢想而努力，試圖帶來不一樣的東西，為企業開發更多的客戶。通過各種重建工作，我們的價值觀當然也就是產品的立足點和我們的運營模式就延續了下去。”

創新的信念

對于沃爾特?迪士尼來說，創新是他的第二天性，也是他之所以能成為強勢領導者的原因之一。事實上，我們對“領導”的定義包括了創新能力和管理創新環境的能力。但正如我們多年來所發現的那樣，很多經理都認為創新的觀點本身就很可怕了，他們有的甚至覺得進行創新就是毫無緣由地搞一場革命。除此之外，首席執行官或者副總裁們還有一種比較常見的態度，當我們提到創新時，他們總是非常自滿，回答我們說：“我們的研發部門是全國最好的，推出新產品是他們的事！”
　　對此，我們認為，針對所研發產品進行的創新并不能從整體改變企業的文化。事實上，創新牽扯到三方面的內容，包括產品、服務和流程，創新要把三個方面綜合在一起。從產品的角度出發，創新不僅意味著推出全新的產品，也意味著可能要對舊有產品以及產品的使用方法重新進行審視和思考。流程的創新將推動產品生產方式的改進，服務創新則改變了產品與公司合為一體的方式。
　　我們總是提醒客戶，每家企業都應當不斷鼓勵企業內部各個層面和各個職能部門進行創新，而不是僅僅把創新局限在研發部門。為了確保企業內部每個人都成為創新人員，領導層必須營造出一種氛圍，在對個人價值觀的相互尊重的前提下，鼓舞員工和團隊實現自己的目標。

小鹿斑比

那么，一個創新的環境究竟是什么樣的呢？首先，創新不是什么“瘋狂”舉措。有時候，你為了解決顧客的問題，必須要采取和舊方式大相徑庭的措施。1937年，為了準備電影《小鹿斑比》的制作——該片定于1942年正式發行，沃爾特委派杰克?戴（JakeDay）前往緬因州的叢林，去拍攝了數百張照片，從中提取了大量的動畫素材。“瘋狂”很可能是當時動畫電影界的同行們形容沃爾特的離經叛道時所用的最溫和的詞了——沃爾特為了捕捉森林的奇跡竟然采用這種偏激的創新做法。沃爾特對那些說東道西的人置之不理，他始終堅持讓自己的信念指引自己的行為。這個故事傳達的思想是：以身作則不辭勞苦追求完美，鼓勵下屬效仿，讓他們知道，風險不算大問題，每個人的夢想都應該展開雙翅自由飛翔。最重要的是，鼓勵所有人都盡情娛樂。
　　我們調查了那些被公認為極具創新能力的公司，發現他們的創新能力與企業的某些核心價值觀息息相關，其中最常見的價值觀就是尊重個人、鼓勵個人的創造力。來自不同領域的頭牌企業，比如從服務業巨頭安永會計師事務所（Ernst&Young）到生產性企業惠而浦公司（WhirlpoolCorporation），都明確表達出公司對于員工的信心。他們鼓勵人人做出貢獻，或者用沃爾特的話說，就是鼓勵人人去夢想。員工們的新創意背后大量的知識儲備和創造力有利于保持企業的長盛不衰。
　　此外，其他經常被談及的核心價值包括：誠實、正直、堅持高品質。我們的典型企業：鬧市區學校（位于美國城市得梅因）、安永、四季酒店、格里芬醫院、約翰?羅伯特休閑中心（位于美國城市克利夫蘭）、男人衣倉、芝士蛋糕工廠都是上述理念的推崇者，他們也全都是美國各行業領域中最偉大的商界傳奇。公平地說，堅持這種基本信念有助于形成一種氛圍，而這種氛圍令創新層出不窮。
　　服務于顧客、努力工作、不斷完善自我、對社會負責都是那些一流企業不斷強調的價值觀。但是，不要把選擇企業的核心價值觀等同于列一個清單。也許其中的某些或全部價值觀都符合你的個人情況，但要注意的是，那些成功的、具備創新能力的公司會找出哪些價值觀對自己來說是最重要的，之后他們會將這些重要的價值觀灌輸給員工。公司會鼓勵員工堅持這種觀念，從而在各級員工之間產生一種令人安心的、熟悉的環境，讓來自各個階層的員工克服傳統的障礙，積極投入創新工作。
　　
　　泰迪熊

在服務中創新更符合迪士尼的風格。其實，公司員工不遺余力為客戶提供優質服務的故事俯拾即是。來講一個發生在迪士尼世界的故事。有一次，夫婦二人帶著三個小女兒來參觀迪士尼世界，并入住迪士尼酒店，三個小女孩都抱著泰迪熊。
　　第一天晚些時候，這家人回到下榻的酒店，發現三只泰迪熊坐在桌子旁邊，面前還擺放著曲奇餅干和牛奶等食物。不用說，三個小女孩高興極了！第二天晚上，她們紛紛催促父母早點回到酒店。這一次，三只玩具熊“坐”在床上，“正在閱讀”米老鼠的故事書。可想而知，這幅畫會讓孩子多么快樂。第三天晚上，孩子們發現泰迪熊又回到了桌子旁邊，這次它們似乎是在“玩牌”。
　　酒店的底班成員切實把沃爾特的宣言“游客就是我們的客人”牢記在心，他們用創新的方法取悅孩子們甚至家長。然而，在一些目光短淺的公司里，管理層可能會反對額外花錢去購買曲奇、牛奶。但是，在迪士尼，對客人的熱情款待是該公司在客戶服務中不懈堅持的信念。
　　
　　分時公寓

在迪士尼，提供創新性服務也被延伸到了商業領域中。幾年前，有一次我們走過一個公園時，看到了一個出售迪士尼度假俱樂部分時公寓的銷售點。走近銷售點的銷售員后，我們十分吃驚的是，這里輕松的推銷方式與我們之前在塔霍湖（LakeTahoe）經歷的完全不同，當時，在山頂聽完長達兩個小時的高壓推銷后，我們決定永遠都不會去塔霍湖買公寓。
　　后來我們了解到，迪士尼公司之所以采用這種銷售方式，是因為邁克爾?艾斯納堅決反對用任何形式的高壓推銷來銷售分時公寓。因此，迪士尼的工作人員只是簡單地把公寓的銷售價格告訴我們，問我們是否要去看單元房。在我們謝絕后，他們又給了我們一張既實用又有趣的光盤，告訴我們回家有空的時候可以隨便看看。看過這張光盤后，我們被深深地吸引住了！
　　他們的營銷方式讓我們很心動，我們很想去買他們的產品，但是，一想到結算我們就很頭痛，特別是這種遠距離結算。我們倆都忘不了需要閱讀大量晦澀難懂的文件并在上面簽字的折磨，更不要說那些令人麻木又浪費時間的繁文縟節了！當我們告訴迪士尼度假俱樂部的工作人員說，我們想購買公寓，但又擔心異地成交很麻煩時，對方向我們保證說迪士尼公園早就提前把這些解決好了。真是太體貼了!幾天后，我們收到了一份手風琴譜一樣的文件，上面有彩色的編碼和分頁章節。整個文件的內容都做了清晰的標記，語言易懂而且沒有法律漏洞。即使簽名處，也用獨特的顏色加以標明。除了這份文件之外，還有一張光盤，里面詳細介紹了有關成交的各個細節。這一切非常簡單，讓人覺得輕松愉快，我們甚至想再買一處公寓，再次體驗一下這樣的經歷。
　　在成功推出行業創新方案后，迪士尼又重新設計了整套銷售方案和結算步驟，并以此作為房地產工作的標準，于是我和其他所有迪士尼分時公寓的購買者得到了最優質的服務。我們在迪士尼公司的購買經歷再次說明，一旦公司采取創新辦法，并將公司的價值觀清晰有效地灌輸給每個員工，就會取得巨大的成功！
　　
　　考德威爾?范?瑞普公司

在爭取全體員工的參與創新的過程中，一份鼓舞人心、表達清晰的理想描述文件是必不可少的。然而，起草這樣的文件并非易事。曾出任考德威爾?范?瑞普（CaldwellVanRiper）公司（現在已經更名為美國馬克[MarcUSA]公司）公關部總裁的邁克爾?施奈德（MichaelSnyder）向我們講述了他在這一領域的經驗：
　　考德威爾?范?瑞普公司在向以客戶為導向的團隊轉型期間，我們開始起草一份全新的理想表述文件，構想2002年的狀況。起初我準備的兩個版本都被否決了，這兩份文件就包括我們在1997年舉辦的夢想度假活動——當時沒有反映出活動的實質。在兩次被拒之后，我有幸聽到了你們關于夢想、信念、勇氣、行動的報告。之后，我重新起草了一份文件，寫出我心中的想法。當這份文件拿出來討論時，會場一片寂靜。第一個開口點評這份文件的是公司的一位管理者，他說的第一句話就是——“我愿意為這樣的公司效力！”
　　旺盛的精力、出色的員工、對完美近乎狂熱的追求，這些讓考德威爾?范?瑞普一躍進入全美最優秀企業的行列。正是因為其熱烈而不斷創新的環境，很多大客戶和優秀人才才會選擇這家企業，在這里，人們不會介意你的形象和出身，甘于平庸才會遭到譴責，最優秀的工作才是硬道理。考德威爾?范?瑞普的員工會贊美生活，因為他們能在職業生涯和個人生活之間找到平衡，能在考德威爾?范?瑞普的環境中得到發展。
　　在考德威爾?范?瑞普，客戶市場問題不僅會及時得到解決，還會受到工作人員的密切關注，他們這種做法已經超越了“傳統交流”，形成了自己的聲望。全國各地的專家和編輯熱切尋找考德威爾?范?瑞普的工作人員，希望能與之探討該企業的交流模式，因為他們的交流模式像高度武裝的游擊隊進攻軍事要塞一樣訓練有素。在考德威爾?范?瑞普的員工看來，每年贏得獎金，且保證獎金年30%的增長不過是其妥善解決問題并取得成功的附屬成就。
　　
　　與使命保持一致

迪士尼公司從藝術天賦汲取創造力，而“藝術天賦”通常都是無形的。與此同時，公司還必須要關注那些有形的具體事務。這種平衡行為并不僅僅局限于提供優秀的娛樂產品，各種業務都跟它息息相關。我們要幫助客戶深刻理解，一家企業所堅持的使命是同它的價值觀和信念密切相關的，只有建立這樣的使命才能幫助企業的核心業務取得成功。事實上，有夢想的人的確可以幫助瀕臨倒閉的公司重新振作起來，我們經常看到這樣的奇跡。
　　這并不是說把企業目標和工作團隊的使命宣言結合起來容易得不得了。但是，只要付出一點努力就可以創立一個將當前活動和長遠目標結合起來的體系。在處理我們稱之為“與使命保持一致”的問題時，你會看到許多益處，比如：
　　●為執行企業戰略創造一種確定的工作程序。
　　●增強部門間的合作。
　　●為你的領導提供一套機制，以了解問題關鍵所在。
　　●建立更快、更精確的信息反饋機制。
　　“與使命保持一致”的概念包括建立一種結構，使企業的整體目標可以通過各級班子傳給各個工作組。
　　就服務客人而言，沒有哪家公司能超越迪士尼公司。但是，就連迪士尼有時也會犯錯，他們也會出現沒有把短期任務和企業整體信念、價值觀結合在一起的問題，最終，公司不得不改變方法。
　　娛樂景點“不把門”
　　迪士尼世界的歡樂島景點與爵士俱樂部、餐廳和夜總會一起開業，原本是為了在其他景點關閉后為客人提供一個去處。這里的活動仍是針對家庭的，就連夜總會的氣氛也是相對平和的。但是，與迪士尼通常政策不同的是，歡樂島沒有大門，任何人都可以徑直走進去。于是問題很快就出現了，用公司的話說就是：“娛樂景點‘不把門’引發了事關安全和客服的大量問題！”
　　公司發現，有些顧客對夜總會的活動很不滿，他們認為活動內容太成人化了，根本不適合十幾歲的孩子們。迪士尼公司很快對此做出了反應。一年內，景點更換了領導層，并借用表格的形式明確哪個地方不符合迪士尼標準。一查出癥結所在，歡樂島就馬上定下了一個新的目標，使之與迪士尼主題公園的衡量標準吻合，包括給景點裝上大門以控制人流、提高安全系數，無論是否有父母帶領，都控制青少年進入酒吧；夜總會的娛樂活動則定位在年齡為22~45歲的觀眾群體。
　　在這次事件中，迪士尼公司喪失了這么多年來一直引導著公司的理想，但是，他們很快就糾正了錯誤，這就是典型的迪士尼風格。管理層的迅速反應使該景點免遭失敗，進而走向成功。
　　也許你并不認同沃爾特的所有信念。例如，他堅持每一件產品都贊頌、蘊涵、提升“全面的美國價值觀”，嚴禁各級部門玩忽職守的行為。他不會也絕不可能縱容在他的電影里、雇員中，甚至未來的商業伙伴中出現玩世不恭的處世哲學。然而，不管你堅持哪種信念和價值觀，它們都只能是一種過濾器，過濾所有的決策，以檢驗這些決策是否正確、是否具有實用價值。德國作家歌德說：“一旦人們價值觀明確，法律就失去了存在的必要。如果人們價值觀不明確，有法律也無以貫徹執行。”
　　我們并不是要大家都要去創建自己的大學，培訓員工。但是，大家可以設計一種模式，方便與員工、合作伙伴和顧客有效地交流信念和價值觀。一句話，我們并不建議企業對沃爾特的信仰、價值觀和行為方式照單全收。
　　我們極力推崇的是，企業應該思考一下沃爾特的四個原則——夢想、信念、勇敢、行動，并逐漸理解核心意識是如何強化公司的。只有這么做，你才能感受到要是員工都以同樣的價值觀和信念行事，那他們所產生的力量有多么強大。
　　在下面兩章，你將看到迪士尼公司是如何將顧客和供應商融入到自己的信念原則中的。
　　你最近業務上的決策是否證實了你公司的價值觀？
　　要采取的行動
　　用文字將使命宣言和價值觀規范下來，作為指導思想。鼓勵每個部門做到“與使命保持一致”，把部門使命宣言與企業的理想、價值觀、核心力量以及股東的需求結合起來。
　　在企業內部對所有的使命進行交流。
　　通過日常行為體現出對企業價值觀的堅持。
　　根據價值觀來評估每天的業務決策。
　　定期舉行公司會議，以強化公司的理想和價值觀。
　　舉行半年一次的狂熱發明競賽，每個人都要提交自己的產品和服務創意，對優勝者進行獎勵，并推廣他們的創意。
　　
　　四季酒店

黃金法則：活躍而健康
　　正如今天我們看到的那樣，沃爾特?迪士尼創建了動畫產業和主題公園的標桿，而四季酒店的創始人、主席兼首席執行官伊薩多?夏普（IsadoreSharp）則樹立了豪華飯店的準則。四季酒店與迪士尼公司相似的是，兩者都因其最杰出的服務而成為人們眼中的傳奇。伊薩多（跟隨他打拼多年的員工都叫他“伊斯”）以加拿大為總部，創立了四季酒店，他跟老前輩沃爾特一樣，把事業建立在“不做平庸事”的基礎上。
　　在伊薩多?夏普看來，干事業就要敢于創新，酒店就要致力于卓爾不群的服務。20世紀60年代，曾興起了一股酒店建設的風潮，但20年過去后，伊薩多開始明白那些在各地奔波的商人們最希望得到的就是全方位的個性化服務。他決定在自己的四季酒店提供這種最出色的個性化服務，并借此機會讓四季在競爭中一鳴驚人。但是，怎么才能讓酒店以最出色的服務在該行業脫穎而出呢？提供優質服務、把顧客當客人對待，我們是否就可以不同于競爭對手？員工們是否會因對企業忠誠、為企業而奮斗而成為酒店最寶貴的財富？我們是否可以創造一種文化氛圍和工作環境，讓人們發揮自己的全部潛能？
　　以上是伊薩多?夏普在四季酒店成為國際偶像前冥思苦想的問題，當時是20世紀70年代。他首先用“自己希望受到什么樣的接待，就用什么樣的方式接待客人”的黃金法則檢驗自己讓人全心投入的工作場所策略是否正確。作為完美主義的追求者，一向謙遜的紳士伊薩多?夏普先生這樣告訴我們：“其實，不存在任何規則。我們相信你會用自己的睿智去判斷，我們相信你會用最好的方法履行職責。我認為，人們如果知道你信任他們，就會把自己提升到超越他們自己期望值的水平。”
　　2001年，我們與伊薩多?夏普會面。就在會面的前一個晚上，我們下榻在四季酒店的旗艦店——四季酒店多倫多分店。到酒店后，我們問該酒店的禮賓，他們的特色是什么。據我們所知，這位22歲的退伍軍人并不知道我們的身份，他還是毫不遲疑地背誦了公司的經典信條，就是那條黃金法則。第二天，我們把這位禮賓的故事講給伊薩多聽，伊薩多對此一點都不驚訝。我們心想，要是禮賓沒有背誦黃金法則，可能伊薩多才會驚訝吧。
　　對伊薩多來說，在酒店最高管理層“推銷”黃金法則并不是一件輕松的事。在一次董事會正式會議上，伊薩多闡述了黃金法則后差點被同事們的哄笑聲趕出去。他們問他：“你是開玩笑嗎？你真的要把這些陳詞濫調寫到企業戰略里？”伊薩多回答說：“也許你們覺得這些是陳詞濫調是對的，但你們知道嗎？我們就是要真正將這些陳詞濫調執行下去。”在正式向董事會宣布實施黃金法則前，伊薩多已經和自己的團隊再三探討了這個創意，也聽到了團隊成員的反應。伊薩多發現，團隊成員們都接受黃金法則，但沒有一個人愿意公開表態。伊薩多鼓勵團隊每個成員思考黃金法則對個人的意義。經過一番猶豫后，整個團隊只有一個人站了出來，表示自己接受黃金法則，愿意采用黃金法則戰略。“我們不得不讓團隊里職位最高的那個人離開，”伊薩多坦言道，“如果這里職位最高的人不接受黃金法則，那你就別指望下屬們能接受，因為他們得不到上級的支持。”
　　現在很多企業都抱怨說找不到優秀的員工，抱怨沒有人愿意拿著低工資做事，抑或是抱怨員工沒學識、素質低。對這些爭論，伊薩多一語蔽之——“一派胡言！”他認為，不管在哪里，不管是哪個國家、哪個城市或鄉村，只要你聚攏一批人，并給這些人提供最好的工作環境、充分的支持，你就一定能獲得五星級的服務。
　　四季酒店伊斯坦布爾分店的故事就是最好的例證之一。伊薩多告訴我們一個故事：“我們在伊斯坦布爾的合作伙伴都是土耳其人。伊斯坦布爾分店開業幾年后，我曾和這家酒店的老板夫婦一起吃飯。席間，酒店老板娘問我，‘你們這些人都是從哪里找來的？’我說，‘您的意思是？’她說：‘您是從哪里雇到這些人的？’我回答道，‘這些人是我從集團的其他地方帶來的，來自世界各地。不過99%的人都是土耳其人。’她說，‘不是，他們肯定不是土耳其人。’我說，‘是啊，他們都是土耳其人，就住在土耳其。’她說：‘我這里有土耳其本土的員工，但這些人肯定不是土耳其人。’我以為是翻譯漏掉了什么，正巧酒店總經理馬庫斯（Marcus）也在，我就對他說‘馬庫斯，你能用母語解釋一下嗎？’他說，‘我們雇傭和培訓的都是土耳其人。’她說，‘但他們這么與眾不同。’我接過話來說：‘他們沒什么與眾不同的，我們只是給了他們一個機會，讓他們做真實的自己。’類似的情況曾多次發生在我們其他的分店，這同樣也是迪士尼公司成功的原因。因為他深知信任別人的重要性。”
　　絕大多數員工并不是一開始就注定了失敗，他們之所以失敗是因為管理層沒有培訓他們、鍛煉他們、支持他們。因此，員工的失敗大多要歸咎于管理層。如果你身邊有一批人，為了共同的理想和你站在一起，他們為自己的工作感到自豪；如果你給他們施展才華的自由，你就會獲得不俗的回報，而且，也只有給他們施展的空間，你才可能取得非凡的業績。在極富權力欲且生性多疑的領導手下做事，沒有人能發揮才能，因為這些領導就像棲息在暗處的獵鷹一樣時刻盯著員工。而在四季酒店，領導都是依照黃金法則對待所有員工的。
　　在工作中力行自己的價值觀，就會超越中等的服務水平，創造神話般的、難忘的顧客體驗。用伊薩多自己的話說就是：“你可以把自己的價值觀寫在紙上，但這些只是文字，文字只有貫徹在行動中才有意義；而行動只有得到信任才有意義。”

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