當今組織最大的危機，就是領導力出了問題。首席執行官失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態。高素質領導人才不足，已是普遍的事實。查蘭在這本書中指出，傳統的領導人才培養模式已經失效，在一個部門循序漸進晉升至高級管理人員，不能培養他擔任首席執行官的領導才能，無法帶領組織應對瞬息萬變的商業挑戰。基于長期對通用電氣、高露潔、諾華集團和德事隆等世界500強企業的觀察，查蘭提煉出一個解決領導力危機的方法：輪崗培養模式。
這種模式為有領導潛質的人才提供量身定制的培養方案，使領導人才培養制度化、流程化，通過崗位輪換、領導反饋、自我修正和重復實踐來提升其領導力，幫助有領導潛質的人才“從干中學”和快速成長。
并非人人都能成為領導者。企業必須建立準確識別、選拔領導人才的標準，這是培養領導人才的關鍵一步。
領導力是通過崗位鍛煉和自我修正發展出來的。具有領導潛質的人才必須善于從每一個新職務中發展自己的核心能力、獲得新的能力，若能得到直接上級領導及時正確的回饋，他們的成長就會加速。
首席執行官職務要求他務必善于學習，在崗位輪換中獲得領導能力的大跨越。由于首席執行官職務是一位領導者的最后一項考驗，必須在反復處理復雜問題的“持續強化練習”中，學會如何應對復雜性和不確定性。
成為高管人員大約需要20～30年，平均在5個不同崗位上工作過。
領導力是判斷一家公司未來的頭號指標。領導力不同于財務指標，財務指標只能反映企業歷史業績，強大的領導力才能決定企業的未來。 |
培養高層領導，要從基礎抓起
“危機”這個詞可能已被濫用，但用來描述當今公司的領導力現狀還是比較貼切的。如今，首席執行官失敗的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一個混亂不堪的公司，而且，在公司的所有層級，都缺乏足夠數量的合格領導者。
世上并不缺少千里馬。如果公司知道如何識別和培養真正具有領導潛質的人才，它們就能夠在各個層級填補領導梯隊的缺口。很多公司在人才選拔和培養方面投入了大量的資源和精力，但是它們卻沒有做到這一點。
正如漏洞第一定律所述：身處漏洞時，挖掘無益。現在是放棄傳統的領導人才培養模式的時候了，因為這些模式不再適用。僅僅對細枝末節進行修修補補解決不了根本問題，必須采用一種全新的識別和培養領導人才的方法，這就是本書介紹的一種新模式:幫助公司再造其領導人才培養流程，并為領導人才的職業發展提供指南。
要解決問題，就得追本溯源。真正的問題在于：公司對于什么是領導力，以及如何培養領導力存在錯誤認識。在過去的幾十年里，通過觀察很多公司領導力培養的成功經驗和失敗教訓，我……[詳細] | |
| 高管要輪替，權力要接班，何解？ |
從那本成名作《執行》到后來的《高效的董事會》再到《持續增長》、《卓越領導者的8項技能》、《轉型》、《逆轉力》，一直到今天的《高管路徑：“輪崗培養”領導人才》，查蘭總是能讓人喜出望外、受益匪淺。而這一次他提出的“輪崗培養模式”又勢必在人力資源領域掀起一場“繼任變革”的風潮，不僅讓企業的領導力培養更有體系更具活力，而且也讓高管繼任難題得到了有益的探索…[詳細]
|
| 領導梯隊建設 |
我們深信，中國企業已經到了大批量、高效率地培養具有全球意識的優秀人才的關鍵時刻，“人才培養流程化”已經成為我們的不二選擇，這不僅要求企業在領導人才培養方面要有全新的思維和方法，也要求有領導潛質的年輕人時刻做好準備，主動把握機遇，掌握自己的命運…[詳細]
|
| 有效輪崗模式培養未來高管 |
近十年來,領導力話題變得越來越熱門,這大概由于企業經營所面臨的不確定性大大增加了。在一個很難預知未來的經營環境中管理企業,風險也變得越來越大和難以預測。“盲人騎瞎馬,夜半臨深池”,對于很多企業來說,并非危言聳聽。不少人認為企業強調領導力只是一味養生湯,但領導力的重要性本身毋庸諱言,它是企業在危機四伏的叢林里活下去的必要條件,即擁有聰明的大腦。吉姆·柯林斯也說過,人才培養或引進的速度跟不上崗位的擴充速度,是大企業敗亡的先兆之一。所謂人才就是具有領導能力的人…[詳細]
|
|
|
拉姆·查蘭的卓越智慧和豐富經驗讓他洞悉領導人才培養的精妙，創造出一套領導人才培養的最佳方法，任何一家有志于加速領導人才培養的公司都應該遵循這套新穎務實的方法。 |
| ——賀利得 杜邦公司董事長兼首席執行官 |
|
|
|
過去20年拉姆·查蘭輔導過無數企業領導人，在這一點上無人能及。本書讓我們每一個人受益匪淺，學習如何有效領導、如何建立領導人才庫。這是一本洞見、經驗和智慧的璀璨合集，將改變未來企業的接班人培養模式。 |
| ——戴維·尤里奇 人力資源管理大師、密歇根大學商學院教授 |
|
|
|
中糧集團高度重視各級領導者的領導力提升，積極探索后備領導人才隊伍建設的思路和方法。拉姆·查蘭先生基于對世界卓越企業領導人才培養模式的長期研究，在本書中提出的“輪崗培養模式”、量身定制培養路徑和上級領導精心反饋等方法非常實用有效，值得中糧集團和中國企業借鑒。 |
| ——遲京濤 中糧集團副總裁 |
| |
|
企業的持續發展需要充足的高端人才儲備和領導人才齣培養，拉姆·查蘭的這本著作為大家提供了完整的框架，其中生動的案例也讓人感到身臨其境。 |
|
——許正
通用電氣（中國）副總裁 |
|
|
|
著有《與大象共舞：向IBM學轉型》
大型企業培養造就高素質的管理人才隊伍，一要深化制度改革，保證優秀人才脫穎而出；二要推進教育培訓改革，全面提高人才隊伍的綜合素質能力。要突破傳統思維的束縛，探索多種有效的培養模式。“輪崗培養模式”在理論和實踐中被證明是行之有效的。 |
| ——曹亮 中國建設銀行人力資源部培訓管理中心主任 |
|
|
|
有效的繼任計劃，關注繼任人員的潛力與未來的發展，并不斷地識別和準備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。《高管路徑：“輪崗培養”領導人才》為在不斷摸索有效的繼任計劃的企業提供了一個新的思路，打開了一片新的視野。“輪崗培養模式”一定會在大力資源領域掀起一股“繼任變革”風潮，會讓我們的企業更有活力。相信這種嘗試會推動我們向正確的實踐又邁進一步。 |
| ——戴倩 李寧體育用品有限公司人力資源部總監 |
|
| |
| flyingshadow 發表于2011-05-17 05:44:27 |
| 雖然自己不是企業高管，不過作為一個年輕人，找到了一些自己的方向。 |
| zkw_616
發表于2011-04-22 02:23:56 |
| 書的理念很好，不過不太適合中國國情，必須要批判的看待問題，才能找到自己需要繼承的東西。 |
| acleverdog 發表于2011-05-29 11:43:38 |
| 有幸去聽了本書譯者徐中博士的一次關于本書的分享演講，受益匪淺，提煉的確實很到位。馬上回來買書，認真品讀！ |
|
|
總序
前言
第1章
培養高層領導人才需要新方法
領導人才培養問題突出
如何培養領導人才：一個成功案例的啟示
培養領導人才不能聽天由命
領導人才培養模式需要徹底改變
第2章
高層領導的輪崗培養新模式
盡早發掘“千里馬”
輪崗培養模式加速領導人才成長
上級領導擔任導師
實施輪崗模式的挑戰
選擇首席執行宮接班人
輪崗培養模式為何有效：同心圓學習模式與持續強化練習
第3章
如何選拔高層領導
關注兩項重要的領導潛質
打造公司獨特的“DNA”：領導人才基因
培養領導人才不能憑運氣
第4章
如何培養高層領導
要敢于破格提拔
量身定制成長路徑
清除成長中的障礙
寬容失敗
第5章
上級領導的關鍵作用
作為導師的上級領導：輔導關鍵點
精心反饋促成長
持續跟蹤，反復評估
客觀評估的方法：集體討論
精簡評估結果：一頁人才評估表
繪制領導人才成長路徑圖
第6章
領導人才培養體系建設
“輪崗培養模式”流程與方法：高露潔案例
領導人才庫建設要點
第7章
如何選拔首席執行官
選拔首席執行官的三項基本原則
選拔首席執行官的流程：美國藍十豐藍盾醫保聯合會案例
確定首席執行官任職資格
及早識別出候選人
把握契合度：誰最合適
幫助新任首席執行官獲得成功
落選者的歸宿
第8章
領導人才培養最佳實踐：德事隆集團
把領導力發展和接班人培養視為優先重點
讓領導力發展和接班人培養無縫銜接
排除領導力發展的障礙
未來的工作
結
語
有領導潛質的人才該如何把握機遇
附錄
輪崗培養模式的重要基石：個人層面
與公司層面
譯者后記 |
| 作 者：拉姆·查蘭 |
| 世界排名第一的管理咨詢大師，專為《財富》500強企業的CEP和董事會提供管理咨詢服務，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦等。他的觀點具有很強的實踐操作性，而且在利潤增長、領導力、公司治理、全球矩陣型組織、創新等領域均有深厚的功底。作為全球暢銷書作家，他的每一部著作都在全球商業界引起巨大關注和轟動，特別是《執行》、《領導梯隊》《游戲顛覆者》等。他先后獲得哈佛商學院MBA和DDBA學位，任教于哈佛大學和西北大學。 |
| |
| |
|
