這是李榮融極力推崇的一本書。
　　7月23日，李榮融在央企負責人會議上花了10多分鐘逐字逐句念了這本書的摘錄，這本書就是今年4月份出版的中譯本《未來企業之路》。
　　來自IBM的作者通過與全球超過1000位CEO、總經理以及公共部門和企業機構的高級主管進行了訪談，為我們描繪出了“未來企業”的藍圖。

Saul berman

　　問：過去20年，IBM已經從一個以產品為導向的企業成功轉型為以服務為導向的企業， 成為了跳舞的“大象”。但在中國，對于從事制造業的眾多國有企業來說，今天還深陷在轉型的困擾中，從IBM的轉型中，最值得參考和借鑒的是什么？
　　Saul berman(索爾·伯曼):在過去的10年中，我們經歷了.COM網絡泡沫的崩潰和隨之而來的利潤以及收入的下滑。面對這種情況，IBM很早就開始全面洞察和評估自身的市場戰略環境，并得出結論：技術、客戶需求和全球業務的重大轉型必將重塑經濟和技術的發展全貌。
　　而且，IBM尤其注意到，世界將發生翻天覆地的變化，企業必須適應這種變化，才能在新環境下脫穎而出。在這一洞察指導下，許多戰略轉型措施得以啟動，如投資數百億美元進行戰略收購、投資印度、中國、巴西等新興市場，大幅降低銷售成本、綜合開銷及行政管理費用，這都是為了推出更好的產品組合實現更高效的運營模式。
　　IBM能夠實現這些成就，主要通過以下四大戰略：
　　獲取更高的價值：向更有吸引力的客戶群體進行轉移，也包括提供更高價值的產品和服務。
　　投資促進增長：利用全球資源重新部署，從全球增長中獲益，并投資新興市場。
　　以勞動生產率為導向的運營模式轉型：通過全球整合企業來提高運營效益，同時把決策進一步下放到基層組織機構。
　　采用共享價值和績效管理：利用共同的價值體系和整合的績效管理體系，推動組織內部的變革。
　　IBM已經把靈活性原則融入運營模式中，通過靈活地轉換資源和運用獨特的方法投資部署來并善用重要的市場機會。我們不斷地投資于業務組合的轉型，以實現更高價值的解決方案，同時充分利用我們的研發能力來提供差異化的產品和服務，實現更大利潤和增長潛力。

　　問：《未來企業之路》一書多次提到未來企業的重要特性是“全球整合企業”。如今，在中國企業走上全球化的過程中，全球整合是不是就是全球化戰略？中國企業走出去需要注意哪些？
　　Saul berman:建立全球整合企業(GIE)已經成為多數組織謀求全球化戰略的重要一環。但是全球整合企業顯然不等于全球化戰略。全球化戰略關注于企業利用增長的全球經濟環境采取的不同策略。包括集中資源并進入新的區域市場，根據全球客戶群的不同要求為更多人提供服務，從而建立更大的客戶群。它也包括企業通過獲得重要的全球資源，比如獲得自然資源來支持企業持續性的業務擴展。
　　全球整合企業指的是企業利用戰略、管理和運營優勢來實現新的目標，即全球性生產和價值鏈的整合。組織在建立全球整合企業方面，需要關注于以下幾個關鍵要素：
　　○ 在最佳地點，充分利用全球資源(人才、技術等)和技能實現高效運營，從而在能力、技術和成本方面實現優化。取消共有的重復性任務和管理費用，建立規模經濟，加強運營有效性(這需要流程的簡化和標準化)；
　　○ 保持相對低的“重心”，使決策更貼近市場，更好地應對當地市場變化，靈活地適應客戶需求。組織要實施成功的全球化戰略，就必須充分利用來自新市場、新客戶和創新資源的收入機會。它們還要優化全球運營模式，利用獲得的技術和資源，實現流程的標準化和優化，創建靈活的全球運營。

　　問：在國企獨特的資源優勢和特殊的市場競爭力中(不是一些產業的全面競爭，而是在社會責任方面多一些責任)，如何實現顛覆性或破壞性的業務創新？
　　Saul berman:在我們《2008年全球CEO調查—未來的企業》中，IBM公司明確指出了企業可以采取何種措施，從而充分發揮顛覆性業務模式的創新優勢。這些關鍵步驟為企業和公共事業機構勾勒出了抓住新機遇的藍圖。
　　要用“大思維”挑戰我們的傳統——要以一種前所未有的方式充分發揮顛覆性的新技術，新市場及新合作伙伴關系的優勢。傳統思維方式并不能作為我們不能突破的理由。
　　借鑒其他行業和其他市場的經驗——創新思維不僅僅來自于現有的行業，而有可能來自于其他行業或其他市場。關鍵在于，在研究這些行業時，要以敏銳的智慧來分析評估采用新的創新方式將對自身行業的能力、產品服務方式和收入模式以及潛在伙伴關系產生何種影響。
　　利用現有的優勢在市場中積極檢驗新的業務模式——新的業務模式不是一夜之間就出現的，而紙上談兵越來越無法滿足需求。成功的業務模式創新者能夠利用其現有優勢，如市場準入、現有的客戶基礎、渠道和合作伙伴關系，來設計新的業務模式，并在市場中迅速對其進行測試和“試驗”。然后，他們會對其不斷進行調整和加強，以應對不斷變化的需求。管理企業中新業務模式與現有業務模式之間的沖突，對企業來說至關重要。

　　問：基于您對美國等發達國家市場的了解，您認為國有企業及政府投資類企業應如何建立自身的企業精神及創業能力？同時，在這些企業中又如何才能有效改進領導能力及高層管理者能力？
　　Saul berman:我們對2010年全球CEO調查發現，超過70%的企業CEO和公共機構領導人認為，金融危機后的環境將更加復雜、變化更快和具有更大的不確定性。這種復雜性和不確定性可能來自消費者、市場、技術以及政府政策等方方面面的變化。CEO們認為需要創新的領導力(注：包括中高層以上管理人員的領導力)，才能領導企業駕馭復雜環境，引領企業的未來，具體體現在：
　　洞察新的且不確定的世界——在全球一體化的今天，經營環境瞬息萬變，我們很難通過傳統的方法對海量的信息進行有效的分析和判斷，必須借助一定的分析工具和手段，通過一系列的數據挖掘和對行業、技術和市場的戰略性洞察，指導我們制定戰略及經營策略及根據不斷變化的環境進行修正和決策
　　建立處理復雜性的領先優勢——卓越的領導人往往能夠從危機中抓住機會，從復雜性中找到核心本質，從不確定性中發現確定的東西，并滿懷信心地帶來企業或組織通過不斷創新，建立新的領先優勢，因為企業今天的優勢很有可能成為明天的劣勢。
　　提升不確定環境中的領導力和執行力——我們分析了在金融危機前后表現卓越的企業，都體現出很強的領導力和強大的執行力，例如，建立更加靈活的運營模式，盡可能地貼近市場和客戶和快速科學的決策等等。

　　問：中國國企正在大力推進信息化建設，您認為信息化建設能從哪些方面促進企業戰略轉型及提升企業核心競爭力？
　　Saul berman:在最近的IBM研究“抓住優勢：何時以及如何創新你的業務模式”中，我們詳細分析了公認的業務模式創新者，并將他們與其創新較少的競爭者進行了比較。這項研究的結果，再結合廣泛的歷史數據，使我們為商界領袖勾勒出了能夠使用的框架，用以決定何時對業務模式進行創新，同樣重要的還有，如何推進頻繁且快速地對新業務模式進行不多更新和完善。
　　正如今天的智能手機可以隨時下載軟件，迅速進行更新和改進一樣，業務模式也需要進行不斷的測試和改進，以跟上市場環境和消費者要求的變化。
　　成功的業務模式創新者，利用企業內外的大量數據，對業務模式進行創新。他們將結合對市場和行業的洞察力和前瞻力，理解新的機遇，了解新技術、新興客戶群和新產品或服務能力的潛在影響。
　　信息技術的廣泛應用，不僅大大改變了企業內部、企業與客戶、上下游業務合作伙伴、以及與政府之間的信息溝通效率，也大大降低了相關的監控、信息分析成本，甚至直接改變了價值的創造方式，從而改變了傳統的業務模式和競爭能力。