經(jīng)濟(jì)參考報(bào)

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海外“撿漏”多敗局整合困難猛于虎

2010-03-19 來源:經(jīng)濟(jì)參考報(bào)

近年來，中國企業(yè)進(jìn)行海外并購的案例每年都在遞增，并購規(guī)模也在逐步擴(kuò)大。金融危機(jī)一方面讓許多國外的大企業(yè)受到不小的沖擊，而另一方面卻在某種程度上引起了中國企業(yè)的海外并購熱情。收購價(jià)格的誘惑力，讓很多中國企業(yè)蠢蠢欲動(dòng)，都想趁機(jī)“撿漏”，吉利也不是第一家。
　　然而，中國企業(yè)海外并購案例中“成功”的并不多，失敗的倒是“一籮筐”，諸如上海汽車、中國平安等頗具實(shí)力的企業(yè)。面對如此多的敗局，一些業(yè)內(nèi)人士分析稱，部分是由于企業(yè)的投機(jī)心態(tài)；更重要的是后期整合所面臨的困難，并購方和被并購方無法克服文化、法律等方面的障礙。曾有數(shù)據(jù)稱，中國海外并購70%的失敗案例是由于文化管理的沖突形成的。
　　上海汽車收購韓國雙龍就是典型的失敗案例。2004年，上汽耗資5億美元控股雙龍，在當(dāng)時(shí)也是一件被吹噓的前景美好的并購案。當(dāng)時(shí)有這樣的描述：10月28日下午，上汽集團(tuán)董事長陳祥麟與朝興銀行行長崔東洙的手終于緊緊地握到了一起。他們分別代表上汽集團(tuán)與韓國雙龍汽車公司債權(quán)委員會于漢城簽署了最終協(xié)議，上汽集團(tuán)以5億美元正式收購雙龍汽車48.92%股權(quán)。這是中國汽車企業(yè)首次成功并購國外同行業(yè)企業(yè)。
　　可是這場聯(lián)姻一路坎坷，并最終在2009年初以失敗告終，上汽“韓國公司中國化”的計(jì)劃成為了泡影。專家分析稱，上汽并購雙龍之所以落到今天的地步，一是和雙龍工會的關(guān)系沒有處理好，無法對雙龍進(jìn)行正常而且有效的管理；第二是現(xiàn)在全球汽車市場銷售都不景氣，更激化了勞資雙方的矛盾；第三是上汽沒有辦法應(yīng)對韓國人的民族主義情緒，包括韓國產(chǎn)業(yè)銀行、雙龍工會等機(jī)構(gòu)，都覺得上汽是在偷竊雙龍的技術(shù)。
　　除了上汽，中國平安收購富通的失敗也被人們稱為是“沖動(dòng)的懲罰”。2007年興高采烈收購富通的中國平安，當(dāng)時(shí)馬明哲還評價(jià)與富通集團(tuán)的合作是一次非常難得、穩(wěn)健的投資機(jī)會，具有“里程碑式”的重大意義，它將幫助平安保險(xiǎn)推動(dòng)保險(xiǎn)資金運(yùn)用的創(chuàng)新，“資產(chǎn)管理市場在全球特別是中國具有巨大的發(fā)展空間，這項(xiàng)業(yè)務(wù)將迅速成為中國平安新的利潤增長點(diǎn)。也是沒多久，平安的惡夢就來了，隨著富通集團(tuán)的巨額虧損，其股價(jià)已從當(dāng)初中國平安投資時(shí)的均價(jià)19歐元下跌到不足1歐元，投資價(jià)值幾乎被全部抽空。
　　一位美國專家在談到中國企業(yè)的海外并購時(shí)表示，并購首先要有財(cái)力，許多中國公司具備這一點(diǎn)；但財(cái)力不是唯一因素，更重要的是管理能力和人才，而這正是中國企業(yè)欠缺的；此外文化不同和經(jīng)營環(huán)境不同使得整合海外業(yè)務(wù)格外困難，聯(lián)想集團(tuán)收購IBM電腦業(yè)務(wù)以來，虧損之大遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原來估計(jì)就是一例。
　　針對海外并購，國資委也曾連續(xù)發(fā)出預(yù)警，要求在海外投資并購、高風(fēng)險(xiǎn)投資、主業(yè)經(jīng)營之外的發(fā)展戰(zhàn)略投資項(xiàng)目等方面克制投資沖動(dòng)。

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