海爾不用洗衣粉的洗衣機在馬來西亞上市。

    2009年第一季度，海爾集團在國內市場銷售與利潤保持平穩增長同時，海外市場銷售業績持續上升。其中，海外“當地生產、當地銷售”的銷售額同比上升26%；海爾在中東非洲市場銷售額同比上升57%；在東盟市場同比上升20.8%；在韓國、日本等東亞市場上升18.2%。
　　在危機面前，海爾用堅實的業績證明了其生存與競爭能力。在金融危機的特殊背景下，張瑞敏這位杰出魯商依然風采依舊，他以自己的智慧與從容慣看秋月春風。近日，張瑞敏就如此應對金融危機接受本報記者專訪。

　　記者：作為一家跨國家電公司，海爾能夠從容應對危機，并實現穩步發展靠的是什么？

　　張瑞敏：海爾在努力打造像時鐘一樣的創新體系，全面應對每天都存在的危機。海爾集團能夠順利渡過何當前這場席卷全球的金融危機，關鍵在于海爾“過冬”、“冬泳”和“基業長青”的戰略理念。

　　記者：這次金融危機沖擊最嚴重的是出口導向型的企業，海爾是如何“過冬”的？

　　張瑞敏：在金融危機的環境中，企業要想“過冬”，就要做到豐衣足食�！笆澄铩本褪怯唵危�“衣服”就是現金流。沒有訂單就等于沒有“食物”，不餓死也會餓暈；有了產品卻不能迅速變現，成為庫存，沒有了現金流，等于沒有“衣服”，還是要凍死。
　　金融危機來臨，企業從哪里獲取訂單？海爾靠的是服務，服務“老外”和“老鄉”�！袄贤狻本褪呛Ｍ庥脩�，“老鄉”就是國內用戶。具體而言，海外市場要升級，國內市場要深入。與通常所說的“出口創匯”不同，海爾的海外戰略是“出口創牌”，從出口、到當地化生產、到成為當地品牌，逐步升級。只有建立全球化的網絡，成為全球化的主流品牌，才有抗擊全球金融危機的能力。如，人民幣升值后，中國企業出口成本升高，但因為海爾在全球有29個制造基地，能實現最大化的當地化采購、制造、配送，避開了匯率風險。
　　有了全球化的網絡后，海爾能更快、更準地掌握本土用戶的需求。如，在國際主流市場的美國，海爾設計了700升容積的大冰箱，有一個抽屜能放下一只完整的火雞，很方便美國用戶過感恩節。這樣一來，即使金融危機來了，海爾也仍然有持續的海外訂單。2008年海爾在海外市場的總體業績提升了8%，其中“海外生產、海外銷售”部分增長超過20%。

　　記者：海爾在國內市場是如何繼續保持優勢的？

　　張瑞敏：針對“老鄉”，海爾則抓住“家電下鄉”機遇，為農村用戶提供更好的服務�！凹译娤锣l”絕不是簡單化地把城市銷售的產品賣到農村去，而是開發真正滿足農民需求的家電。比如，農村老鼠多，喜歡啃家電的電源線絕緣層�？紤]到現在農村住土坯房的少了，大老鼠少了，小老鼠多了，海爾專門把家電后蓋板改成了特殊防鼠板，連4厘米的小老鼠也鉆不進去了。
　　目前，海爾在全國建立了6000家專賣店，并整合了全國縣城1000多家星級服務中心。為了讓農民能及時領取13%的補貼，海爾正在主動與農村信用社聯合，探索當天能領到補貼的辦法。

　　記者：如果把這場危機比作賽冬，那么作為企業要想學會“冬泳”，必須具備什么樣的關鍵要素呢？

　　張瑞敏：企業要想能夠“冬泳”，意味著要有超強的競爭力，而這種競爭力來源于創新。20年前，海爾起家時砸過冰箱，今天海爾開始砸倉庫了。所謂“砸倉庫”，就是取消庫存，實行零庫存下的即需即供。從“砸冰箱”到“砸倉庫”，海爾進行了商業模式的創新。張瑞敏說，“砸冰箱”是進行質量創新，“砸倉庫”是商業模式創新。
　　海爾1998年就在中國市場率先實行現款現貨，當時阻力很大，但海爾堅持下來了。這次金融危機中，有的企業庫存增加，有的企業應收賬款增加。而海爾又通過為客戶提供所需方案，不但實現了零庫存，而且實現了高增長。
　　任何時候，客戶都需要有價值的訂單。近年來，海爾確定的發展目標是，利潤增幅達到收入增幅的2倍。2008年，海爾集團利潤同比增長20.6%，利潤增幅超過收入增幅的2倍。這說明，訂單的價值在提高，即海爾為用戶創造了有需要的價值。

　　記者：你經常說企業越大風險越大，海爾如何在做大同時應對市場之變的呢？

　　張瑞敏：隨著信息化時代的到來，競爭環境在惡化，一些產品不是用戶真正需求的產品，必然導致庫存和應收賬款增加，發展速度越快企業風險可能越大。企業發展要解決大生產如何滿足個性化需求的問題。海爾的實踐，一是變大規模生產為定制生產，要做到這一點，一是模塊化、標準化生產，類似于樂高積木，根據產品性能的需求，進行模塊組裝，通過設計，應對千變萬化的市場；二是企業對外有自主經營的團隊，進行市場細分。農村市場千差萬別，但同樣是北方農村，需求還是有趨同性的，這樣可以劃分出幾個不同的類型。關鍵還是對客戶需求的認識和把握。

　　記者：美國有一本管理書叫《基業長青》，書中觀點認為，企業要想長遠發展，就不能做“報時人”，而要做“造鐘師”。你好像非常贊同這一觀點？

　　張瑞敏：是的。海爾目前正在探索一種自主經營體，正是期望建立一個像時鐘一樣的創新機制，讓員工主動去創造客戶價值，自主地核算投入產出。
　　海爾超過6萬人，發展速度比較快，會帶來“大企業病”。企業過去的組織結構是層級管理模式，帶來的問題是每個人沒有非常明確的市場目標，甚至扯皮。而如果讓企業的每個員工都能在目標的驅動下自行運轉，創造出巨大的價值，就能達到像美國管理大師魯克所說的那樣：“組織的目的就是讓平凡的人干出不平凡的事”。
　　金融危機爆發以來，海爾的自主經營體在應對外部市場競爭中初顯成效。員工中出現了一些主動核算投入產出、主動為客戶創新的故事。在海爾手機部門有一個專門為印度大客戶成立的經營體，將原來分散的、割裂的部門在同一目標下成立一個共同的團隊，為當地的用戶創造有價值的手機。2008年，海爾僅向印度市場出口就翻了一番多，達到近400萬臺的CDMA手機。

　　記者：那么，海爾做好應對今后任何危機的準備了嗎？

　　張瑞敏：全球化給中國企業帶來了大量來自歐美的訂單，但大多數仍停留在生產要素驅動階段，依靠勞動力成本低和廉價資源生存，如果不加快提升競爭力，將無法應對隨時都會到來的下一次危機。海爾只有加快從制造業向服務業的轉型，不只是為客戶提供單一的產品，而是為客戶所遇到的難題提供一整套解決方案，才能贏得持續發展。