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最近來自對世界經理人的一項調查顯示，世界經理人最愿意擁有的彩電品牌第一是索尼，第二是海爾。索尼作為全球彩電的主導性企業排在第一并不奇怪，而只有十年彩電發展歷史的海爾為什么能排在這個位置？這一結果有理由讓我們來思考海爾彩電與中國彩電產業的發展模式。
1997年，在全國彩電企業歡呼用價格戰取勝外資品牌彩電的大背景下，海爾彩電以全數字全媒體技術作為切入點進入彩電行業，自此之后，海爾彩電領先行業的創新型產品如探路者、美高美、流媒體、寶藍等彩電陸續涌現。與此同時，海爾彩電不打價格戰只打價值戰發展戰略訴求的推出，在中國彩電業第一次樹起了價值戰的大旗。事實證明，當年一味追求規模的企業在品牌的收獲上只獲得了一面寫有自己企業商號的旗子，這面旗子上除了瘋狂的價格吶喊聲之外沒有太多市場信用的積累，而海爾彩電品牌卻像一個容量快速變大的箱子，里面裝滿了消費者對這個企業的滿意票，而獲得這些滿意票的方式是海爾彩電對工業體系內生能力的培養。
主導中國彩電工業發展的主要路線是被稱為“規模放大型”的路線。這種發展模式的主要方式是，借助中國彩電市場生產要素價格低廉的特點，把發展的重點放在了產品價格的降低上，憑借國內彩電巨大的內需容量，拼命地放大產量從而降低價格。在市場短缺時代，這種循環有無往而不勝的感覺。低價生產要素導致產品價格低，從而推動銷量增長，而銷售增長又給制造體系的擴大創造了條件。中國彩電在這種產量與價格的反向循環之中規模越來越大，而近年來的市場現實證明，這種靠規模得來的經濟性取勝的邏輯的有效性已經大大減弱，即使海外市場沒有貿易壁壘的保護，我們的彩電產品在全球可以覆蓋更大市場的前提下也很難贏利。
把中國彩電全球品牌創造的幻想放在低價加吆喝上是沒有根本效果的，在與跨國彩電品牌的比較上，我們的品牌顯得粗糙化、表面化。在20多年的產業發展過程中，只有海爾一個品牌與索尼相隨就是例證。其實，品牌的創建應是一個完整工業體系進化的必然結果，而不是宣傳的結果。強大的工業體系創新能力的系統提高必然使企業有能力滿足苛刻的消費需求，而這種對苛刻消費需求滿足的大量積累就是品牌的創建過程。從本質上說，品牌創造過程實際上是工業體系創新過程的社會化過程。正是在這一理論的指導下，海爾彩電在十年中并沒有去追逐規模，而是在技術、組織與管理三個要素上系統發展彩電工業的內生能力。總結海爾彩電的發展模式可以看出：一方面海爾彩電強調內修能力，把主要的精力和資源放在模式創新、技術創新和追求卓越經營上，并且把這一點滲透到企業文化中；另一個方面，海爾在與用戶的溝通上徹底執行“拜用戶主義”，把握“用戶滿意是標準”的原則，將用戶的需求與企業自主技術創新完美的結合起來。所以，在產業十余年的猛烈價格炮火中，海爾總是能夠找到自己的“藍海”，并創造了獨特的以價值戰為主導的品牌發展模式。
“規模放大型”的發展戰略產生了兩個結果。一是讓中國的彩電企業對市場的認知產生了片面化的結果：市場就是更低的價格，新的市場需求就等于價格新低，而不是具體的消費需求；二是消費需求的苛刻。這種消費需求的苛刻實際上是對中國彩電企業提供劣質供給的一種反彈性的否定。隨著生活水平的提高，再加上外資產品的影響，中國消費者對需求的渴望更加精致，也更為苛刻。當消費需求驟然轉變為苛刻的、精致的要求時，中國彩電企業的發展戰略仍然沒有轉變，還是想以低價格應對這個他們自認為很熟悉、實際上正在變得陌生的市場。
其實，即使是成本價格屬性也已經成為一種產業幻想了。中國彩電工業抵擋外資的關稅柵欄早已經拆除，此外，外資的彩電制造基地已經全面轉移到中國市場，形成中國彩電價格優勢的生產要素已經完全被外資企業所使用，我們的彩電企業的價格優勢已經基本消失，與此同時，我們也發現需求對低價格的感應已經非常遲鈍。
生產要素是否具有優勢不是由生產要素的價格單方面決定的，生產要素優勢發揮的一個關鍵變量是生產率，然而一旦涉及生產率，技術、組織、管理就成關鍵變量。中國彩電前20年的發展戰略實質上是單一的低價格生產要素的依賴化的生存，這是我們只發展出了工廠，而沒有發展出品牌的真實原因。
工廠是產品價值形成的一個環節，而非競爭性工具，品牌是參與國際競爭的工具。一個國家或者是一個企業只去培養環節而不去培養競爭工具的話，就不會有國際競爭的優勢。跨國彩電企業在中國的競爭優勢實際上是自己的技術、組織與管理變量與中國生產要素的乘數，而中國彩電企業競爭所依賴的是跨國競爭對手可以輕易獲得的低成本資金、低成本勞動力等沒有差別的低層次的生產要素，這些生產要素是企業競爭需要的外生變量，是可以用技術、組織、管理這些組織內生變量去控制使用的生產要素，其在創造品牌的過程中屬于后決條件，而非先決條件。海爾彩電的十年發展過程，就是甩開環境性生產要素依靠去刻意培養控制性內生變量的過程，這也許就是到目前為止只有海爾彩電以自有品牌擠進日本市場的重要原因。 |
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