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在河南新飛電器有限公司(以下簡稱新飛電器)被新加坡豐隆公司(以下簡稱豐隆公司)控股90%股權之后，新鄉(xiāng)市財政委托新飛集團對新飛電器職工進行“改制獎勵”，但是一般職工認為該改制獎勵中存在嚴重的不公平，這種現(xiàn)象值得深思。
當前，許多國有企業(yè)都在進行改制，類似的紛爭也曾多次出現(xiàn)。如何在改制的時候既體現(xiàn)對企業(yè)領導人的貢獻的獎勵，又合理照顧職工利益，是我們必須面對的一道難題。
一般職工對“獎勵”不滿
2005年9月29日，豐隆公司以5.1億元的價格購得新飛電器39%的國有股，加上此前擁有的51%股權，新飛電器90%的股權落入豐隆公司手中。此后，來自豐隆公司的張冬貴成為新飛電器董事長，原董事長兼總經理李根只擔任新飛電器總經理。
在此次交易后，新飛集團對新飛電器的持股比例降至10%，收入現(xiàn)金5.1億元，隨后新鄉(xiāng)市政府在市政府2006年第五十二次辦公會議上決定，由新飛集團對新飛電器職工進行“改制獎勵”。
2006年8月7日，新飛電器出臺了《關于落實市政府第五十二號會議紀要相關問題的報告》。《報告》透露，新飛集團對新飛電器職工(不含經營管理層)的改制獎勵費總額為1.236億余元，具體分配方式為：1644.37元×工齡。《報告》中同時透露，新飛電器經營管理層人員的改制獎勵費為3956.66萬元為，這3956.66萬元經營管理層人員改制獎勵費具體分配如下：其中25%即989.16萬元為總經理改制獎勵費；另外25%即989.16萬元為其他領導班子改制獎勵費；其余50%即1978.33萬元為中層管理人員改制獎勵費。
雖然一般職工人均改制獎勵費總額比經營管理層人員的改制獎勵費總額高的多，但是由于新飛電器的一般員工大約有8000人，所以其個人所獲得的獎勵金額與管理層相比低的多。
“即使在這里干了20多年的老職工，得到的獎勵也只有三萬多元，一般職工只有一兩萬元，但新飛電器總經理李根(同時擔任新飛集團董事長)一人就得989萬元。”10月19日，新飛電器廠區(qū)附近，一位不愿透露姓名的新飛電器職工如此對《經濟參考報》記者表述了不滿。
“8月20日前后的五天里，職工向有關部門反映不滿，新飛電器生產一度陷入停頓。”另一位新飛電器職工向記者講述了當時新飛電器停產的情況。
“新飛電器的分配方案是按照一般操作慣例來做的，各地基本都是這么做的。”新鄉(xiāng)市國資委副主任李安對《經濟參考報》記者表示。
是身分置換補償還是改制獎勵
針對職工提出“獎勵不公，職工與管理層差距過大”的說法，國務院國資委經濟研究中心程偉博士對《經濟參考報》記者表示，對于對國有企業(yè)負責人的獎勵標準，國家沒有明確的規(guī)定。然而，從各地執(zhí)行的情況來看，對企業(yè)管理層的獎勵一般遵循兩個原則：一是獎勵方案要國資部門提出，并報上級國資部門備案；二是獲得獎勵的人，必須是有突出業(yè)績，對企業(yè)、對社會做出了重大貢獻的人，不能單單因為是管理者，就可以乘改制、上市等機會隨便獎勵。如聯(lián)想集團香港上市時，為了體現(xiàn)公司員工和一些老同志對企業(yè)貢獻，經財政部批準，才決定拿出約10%的股份成立職工持股會，獎勵部分企業(yè)員工和管理人員。
另外，記者在采訪中還產生了一個疑問：新飛集團“改制獎勵”的實質是“身分置換補償”還是“獎勵”？
新飛集團董事會秘書石五學以工作繁忙為由，沒有接受記者的采訪。
記者了解到，在新飛電器的職工拿到獎勵的款項之前，新鄉(xiāng)市勞動保障部門已批復了《新飛公司職工安置方案》，此后職工與新飛電器重新簽訂了勞動合同，新飛電器的職工就不再是國企職工，而被置換為社會從業(yè)人員。“雖然相當于是‘改制身分置換補償金’，但是我們用了‘改制獎勵’這個說法。”李安代表新鄉(xiāng)市國資委對《經濟參考報》記者表示。
對國企負責人巨額獎勵應規(guī)范
新飛改制之所以出現(xiàn)風波，程偉博士認為，關鍵的問題是混淆了改制與對企業(yè)負責人獎勵的界限。他說，改制問題的實質是要實現(xiàn)兩個置換：一是國有企業(yè)職工身分的置換，二是國有企業(yè)和政府間關系的置換。對于如何置換職工身分，國家有明確的規(guī)定，其基本方式是國家出資買斷職工身分。根據(jù)規(guī)定，職工買斷工齡的方案及整個改制方案要經過規(guī)范的程序，符合國家法律和政策的規(guī)定，還要通過職工代表大會的認可，并得到上級主管部門的批準。在這個過程中，國家明文規(guī)定普通職工與公司管理層在買斷工齡方面，享受的政策是一樣的，不存在對管理層多支付買斷資金的問題。從新飛改制過程中，混淆了改制與獎勵的關系，這種做法是不妥當?shù)摹Ｈ绻敵跤嘘P方面在設計方案的時候將兩者分開，那么對管理者的巨額獎勵也許就不會引起如此大的波動，這一點也應該引起其他地方和企業(yè)在改制過程中的注意。
程偉還特別對記者表示，當前在國有企業(yè)改制過程中，要尤為避免的一種現(xiàn)象，就是部分企業(yè)負責人借改制的機會，“自己給自己發(fā)獎金”。因此，一方面要嚴格改制程序，嚴肅改制過程中的各項政策，尤其是要嚴格保障職工權益的各項政策；另一方面要對國企領導人獎勵股份、股權及其他巨額財物的現(xiàn)象加以規(guī)范，既要讓對社會、對企業(yè)有突出貢獻的人受到鼓勵，又要避免不應該得到巨額獎勵的人享受這個待遇。
而北京科技大學金融系主任劉澄教授則認為，實際上國家不應該鼓勵對國企負責人進行一次性的獎勵，而是應該把對其激勵機制放到日常的管理行為中，建立真正以貢獻論收入的分配機制。因為對國企負責人的一次性獎勵辦法，很難有個規(guī)范的標準，何時獎勵、獎勵多少，很難有客觀的量的指標，容易滋生各種問題。尤其是在企業(yè)改制的時候進行獎勵，更要慎重從事。實際上一個成功國企的輝煌，要有好幾代企業(yè)負責人和職工的努力，如果在改制的時候只是獎勵現(xiàn)任一把手，對卸任的企業(yè)經營者也是不公平的。因此，建議國家有關部門出臺措施，對國企負責人的獎勵辦法，進行適當約束。 |