無論怎樣調(diào)整，沃爾瑪還是堅持自己的商業(yè)邏輯。
以后臺毛利為基準(zhǔn)，零售商其實可以以極低的毛利率，甚至低于采購價的價格定價。舉例而言，以10元價格進(jìn)貨，即便9.9元賣出，損失了1%的前臺毛利，但加上從供應(yīng)商那里獲得的15%的返利，整體計算，仍能獲得14%的收益。
然而，“沃爾瑪在定價時是不考慮后臺毛利的。”一位熟悉沃爾瑪?shù)娜耸空f，它都在前臺追求“合理”的毛利水平，其根本商業(yè)理念在于通過長期的運營優(yōu)化去降低采購、運營成本，進(jìn)而降低商品售價，而不依賴進(jìn)銷差以外的收入。
這是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營傳統(tǒng)，沒有什么錯。只是沃爾瑪很難在集權(quán)和靈活性中找到最好的平衡點。和美國不同，中國零售業(yè)成熟度不高，中國區(qū)域和城市的多樣性難以讓一家公司以單一策略通行無阻。
“我們公司的同事最不看好的是它把區(qū)域采購權(quán)全部都收歸到總部。在我們看來，在目前這個年代，它做這樣的事情是完全違背中國市場的做法。”曾在沃爾瑪工作了近10年的離職員工陳曦告訴記者。
多數(shù)區(qū)域性品牌因過高的遠(yuǎn)距離談生意的成本和物流成本，而沒有進(jìn)入沃爾瑪?shù)牟少忬w系。這使沃爾瑪各區(qū)域門店里的商品都差不多，很少有當(dāng)?shù)叵M者喜歡的區(qū)域性商品和品牌，而相較于全國性品牌，區(qū)域性品牌更低價。
在生鮮品類，永輝和大潤發(fā)可以直接拿現(xiàn)金購買市場上的生鮮產(chǎn)品，再迅速拿回店里低價銷售，但沒有區(qū)域采購權(quán)的沃爾瑪做不了這個生意。
采購的集權(quán)化給全國性品牌也帶來價格問題。“全國統(tǒng)采的采購成本和定價都是在總部系統(tǒng)里設(shè)置好的，而這個定價是以沃爾瑪總部所在地深圳的競爭性制定出來的。”徐鵬對記者說，但到了零售競爭更為激烈的上海，總部給統(tǒng)采產(chǎn)品設(shè)定的價格就顯得沒有競爭力。為跟進(jìn)競爭對手的價格，上海的沃爾瑪?shù)觊L需要對商品調(diào)價，可他并沒有被賦予這項權(quán)力。
對于總部加強(qiáng)集權(quán)的做法，沃爾瑪?shù)膯T工也并非全盤接受。“當(dāng)時我們也很困惑，但據(jù)說這是在美國本土或者其他國家嘗試過的政策，是成功的經(jīng)驗，所以拿來中國推行。我們是靠著相信的意識去做這種決策的執(zhí)行。”
沃爾瑪運營部的口號是“執(zhí)行執(zhí)行再執(zhí)行”。沃爾瑪高層相信，只要能將決策徹底貫徹執(zhí)行，加上在別國的成功經(jīng)驗，提振中國業(yè)績怎能無望。
但沒有一個國家像中國市場這樣變幻萬千。和沃爾瑪1996年剛進(jìn)入中國時相比，中國的零售市場發(fā)生了翻天覆地的變化，沃爾瑪面臨著來自本土更靈活的超市競爭對手以及電子商務(wù)的兩重夾擊。
貝恩咨詢在《2014年中國購物者報告》中的數(shù)據(jù)顯示，每戶家庭每年在大賣場的購買頻率由2011年的26次降至2013年的25次。同時，消費者在較小規(guī)模的現(xiàn)代渠道，如(中、小型)超市、便利店和個人護(hù)理用品店，則保持了比較穩(wěn)定的購買頻率：每戶家庭年均購物23次左右。
這個微小的變化對零售業(yè)意味無窮。大賣場對于消費者的吸引力正在下降。50年前，山姆·沃爾頓創(chuàng)造出這種零售業(yè)態(tài)的時候，正是要通過規(guī)模化的采購和低利潤率訴求，為消費者提供滿足基本生活的低價商品，當(dāng)然，主要是大眾化的快速消費品。現(xiàn)在，人們依然需要這部分商品，但除了低價，他們還想要便利。
27歲的吳霜現(xiàn)在對于邁進(jìn)大賣場有點猶豫：想到穿行過2萬平方米的賣場、在收銀臺等十幾分鐘結(jié)賬，只為買一瓶洗發(fā)水或兩盒餅干，實在不劃算。她選擇了離家只有1000米的上海聯(lián)華超市購買生活必需品。2012年后，她開始在易迅網(wǎng)上購買洗衣液、洗發(fā)水、衛(wèi)生紙等日常消費品，在1號店購買餅干和牛奶等食品。“它們不收運費，還送貨上門，而且價錢也不比大賣場超市貴。”吳霜說。每日的飲料、方便食物，街邊的便利店、飲品店、面包店都能提供選擇，通常5分鐘左右就能解決。而且，這些小店里常有些“新面孔”，“逛一逛也不錯”。超市做電商業(yè)務(wù)都會遇到成本問題，賣一瓶可樂還搭上運費的做法是不可持續(xù)的。但這種不理性仍在繼續(xù)。
類似發(fā)達(dá)市場的多業(yè)態(tài)可以增加靈活性。“賣場受到便利店、電商沖擊是最大的，很早就開始找出路。”沃爾瑪一位山姆會員店店長對記者說。其實早在2010年，沃爾瑪在總部所在地深圳就開始了社區(qū)店和便利店兩種新業(yè)態(tài)的嘗試。前者為3000至4000平方米的小超市，相較于向商業(yè)中心靠攏的大賣場，社區(qū)店的單品數(shù)會減少2/3，位置更貼近居民區(qū)，商品結(jié)構(gòu)也以日化、生鮮為主打，不會有彩電、服裝等大件商品，但水壺等家用小電器被包含在內(nèi)，選品圍繞社區(qū)生活需求提供。便利店名為“惠選”，面積在300平方米左右，單品數(shù)和商品結(jié)構(gòu)比社區(qū)店更聚焦。
不過，兩種新業(yè)態(tài)的進(jìn)展并不順利。在追求利潤的策略下，惠選店已被放棄，兩家社區(qū)店尚在運營。沃爾瑪公關(guān)部對記者表示：“已完成對便利店業(yè)態(tài)的嘗試，將專注沃爾瑪購物廣場和山姆會員店兩大主力業(yè)態(tài)。”
其他幾大零售商也開始嘗試小型業(yè)態(tài)。11月底，家樂福在上海的閔行試營業(yè)了一家名為“Easy家樂福”的便利店。麥德龍同時在上海普陀區(qū)開設(shè)了便利店“合麥家”。兩家公司都對新業(yè)態(tài)的發(fā)展三緘其口，它們也難以確定自己的實驗是否能成功。
本土零售品牌的學(xué)習(xí)能力和靈活方法對沃爾瑪形成了挑戰(zhàn)。當(dāng)一個區(qū)域，尤其三四線城市，同時開出外資超市和本土超市，前者的生意通常更加難做。在安徽，沃爾瑪?shù)拈T店即將關(guān)閉一半。12月9日停止?fàn)I業(yè)的合肥曙光店，是去年以來沃爾瑪在合肥關(guān)閉的第三家門店。好又多2005年在此設(shè)立了這家門店，被沃爾瑪收購后，2011年，沃爾瑪清空了這家賣場里的商品和貨架，換由沃爾瑪采購體系供應(yīng)。
價格仍然是這個市場的消費者最敏感的因素。“這里太貴了。”一位在沃爾瑪合肥曙光店附近生活的居民說。
在一二線城市還不算顯眼的價格和品類劣勢，到了三四線城市被進(jìn)一步凸顯。
