60%的員工在班組生活，怎樣才能讓一線班組員工輕裝上陣，提升核心業務素質？山東電力構建責任、標準、對標、考評“四大體系”，在為班組減負的同時，層層明確責任，事事明確標準，全面對標提升，量化評價考核，找到一條班組建設的科學路徑。

　　劃分責任田　抓住牛鼻子　70%歸管理層，30%歸班組

　　“對班組建設一直存在兩個誤區，一是認為班組建設是班組的事情，二是認為班組建設是工會的事情。”國網山東電力工會主席杜軍認為，班組建設的問題根子在上面，其實，省、市、縣公司領導班子，各專業部門，專業室和班組等，都在班組建設中承擔著重要職責。過去，班組建設評價過多地傾向檢查班組，而忽視了管理層面承擔的職責和任務。
　　2013年5月至9月，國網山東電力工會牽頭成立了班組建設集中調研組，在充分聽取基層班組建議意見的基礎上，國網山東電力重新劃了班組建設的“責任田”，把班組建設納入專業管理范疇，構建“公司統一領導、班組建設辦公室牽頭協調、部門分工負責、各單位組織實施、班組全員參與”的班組建設格局，明確班組建設“誰來干、干什么、怎樣干”，把不屬于班組的70%的管理工作從班組剝離，30%的核心業務交給班組，班組負擔明顯減輕。
　　為了引導大家種好“責任田”，國網山東電力把班組建設管理納入企業負責人業績考核體系，并作為先進單位評選的重要依據。這樣，就引起了基層單位“一把手”的重視，抓住了班組建設的“牛鼻子”。

　　核心要突出　標準可量化　134項關鍵績效指標強化管控

　　評價一個班組，拿什么尺子去衡量？
　　國網山東電力的回答是：用班組核心業務這把尺子去衡量，而且這把尺子有清晰的刻度，其刻度就是能反映核心業務水平的、可量化的指標。
　　“把班組的關鍵績效指標找出來，我們歷經了自下而上、自上而下兩個階段。先讓班組提出，讓基層單位提出，再對比分析，讓專業管理部門綜合權衡。”工會干事閆斌說，在經過歷時半年的調研摸底，并對龐雜的數據進行分析匯總后，班組的關鍵績效指標被一個個“拎”出來。根據國網公司“三集五大”班組設置，國網山東電力最終制定47類班組134項關鍵績效指標。
　　為班組減負實實在在地體現在標準上。國網山東電力制定了《班組建設評價細則》。理清省市專業管理部門、業務實施機構和班組的不同職責，實行分類指導，分層建立生產管理、綜合管理2個管理評價細則，生產檢修、生產運維、營銷現場、營銷服務、業務支撐5個班組評價細則。

　　建立班組對標常態機制　251項指標92.43%可采集

　　“班組建設，過去往往以定性評價為主，可能一次檢查就給班組定性了，這不科學。”企協企管處副處長姜志強從2004年就參與對標工作，他認為，把對標管理引入班組建設，實行動態性考評，能反映班組的真實水平，提升班組的整體素質。
　　立足簡約、實用、有效，國網山東電力制定《班組對標指標體系》，建立健全班組對標常態運行機制。明確2項基本信息、3項創新成效指標和251項專業指標的具體定義、采集方式、統計周期、計算方法和口徑、管理職責、與班組的對應關系等。在歷經5000多次面對面的座談后，每類班組專業指標設置數量為4到6項，體現各類班組核心業務業績水平和創新能力，突出班組業績提升重點。
　　251項指標，會不會加重班組負擔？國網山東電力用科技手段解決了這一問題，251項核心業務指標中，信息系統采集232項，占92.43%，非信息系統提取僅占7.57%。
　　“信息采集不僅減輕了班組的統計負擔，更是一種導向。”營銷部專工王鑫說，山東電力直供區的用電信息采集覆蓋率、日均采集成功率、自動抄表核算比率均已達到98%以上，這意味著，98%的抄表工作不用依靠手工了，大大減輕了營銷班組抄表人員的工作量。而通過對上述幾個指標進行對標，也引導各單位更多地應用信息系統解決問題。

　　四級考核明晰導向　考核結果重在應用

　　“考核是個指揮棒。”班組建設考核組組長宋士鋒說，正是因為關鍵，他們在考核問題上更是反復斟酌。
　　國網山東電力班組建設實行四級管控與考核，即省公司、市縣公司、部門、班組，層層有考核。“我們人資部在班組建設工作中就有15項任務，如果完不成，部門績效獎金、先進評比都要受影響。”人資部企業業績考核管理專工李玉華說，考核讓各個層級和單位高度重視班組建設。
　　“四大體系”的構建，為班組減負松綁的同時，鼓勵員工創新創效，一線員工創新成果呈井噴式發展。2013年，國網山東電力共獲得專利授權1158項，平均每天誕生3項專利，比2012年增長46.6%；累計擁有專利數量達到2820項，居國家電網公司系統首位。已有389項職工技術創新優秀成果在全省大力推廣應用。
　　“班組建設新體系從根本上解決了班組建設和管理中存在的問題，通過大幅度地減負，讓班組有更多的時間和精力開展核心業務，這對班組來說是一場管理革命，對企業發展具有重大意義。”山東電力公司總經理李同智如是說。