也許是和鐵路打了半輩子交道，和其他央企掌門人不同的是，中國南車股份有限公司董事長鄭昌泓除了待人親切外，言語中總透著一股子西北人特有的實誠，講到高興的地方，他會下意識地扶一下眼鏡，音調也會微微提高。
就是這樣一個人，帶領著中國南車創(chuàng)造了高速列車的眾多第一，并躋身世界軌道交通裝備“三強”。中國南車以獨特的創(chuàng)新之路，成為領跑高鐵時代的裝備制造企業(yè)。目前，動車組、機車、城軌地鐵、客車、貨車等產(chǎn)品形成了完整的譜系化產(chǎn)品，其性能指標達到世界一流水平。
“和鐵路打了半輩子交道，我就是要讓中國南車，成為一個高品質的象征，讓人們聽到中國南車就放心、安心。”鄭昌泓對《經(jīng)濟參考報》記者說。
“奇跡都是‘拼了命’創(chuàng)造出的”
坐在記者對面的鄭昌泓表情沉穩(wěn)且謙和，笑容親切卻也不失威嚴，因為剛剛主持召開了一個內部會議，匆匆趕來的他額頭還泛著一絲細汗。
鄭昌泓是個造火車的人，說起高鐵，他的話語中總是會透露著一絲自豪。“過去我們是跟著老外學，現(xiàn)在我們做的不比他們差，而且我們的高速列車非常舒適、平穩(wěn)，甚至比外國的列車還準時。”他說。
作為一家中國高速列車生產(chǎn)企業(yè)的“領軍人”，鄭昌泓永遠記得，第一次乘坐歐洲之星時，內心那種不可思議的感覺。前后僅6年，中國高鐵就實現(xiàn)了世界運營最高速度的飛躍。數(shù)據(jù)顯示，到2012年底，我國高鐵運營里程達到9356公里，居世界第一位。高速鐵路也與載人航天、探月工程、載人深潛、超級計算機并列為我國創(chuàng)新型國家建設的重大成果。
“創(chuàng)造奇跡永遠沒有捷徑，就是全體南車人沒日沒夜廢寢忘食干出來的。”談起南車的創(chuàng)新之路，鄭昌泓沒有濃墨重彩的渲染，而是思考良久道出了這句樸實的話。
他向記者回憶起了這樣一個片段：面對南車突飛猛進的技術研發(fā)速度，日本川崎重工的會長來青島參觀后提出相同的困惑：“你們從引進技術到完全自主研發(fā)最起碼要花10年的時間，而現(xiàn)在完成這個進程只花了不到5年時間，究竟是為什么？”他當時回答很簡單，“我們沒有少花時間，更沒什么過人的聰明才智，其實就是‘一天當兩天用’比別人多留些汗水罷了。”
鄭昌泓告訴記者，中國南車很早確定了兩條腿走路的策略，一條腿引進消化吸收，另一條腿就是“自主創(chuàng)新”。一開始，南車通過引進技術，將外方的技術、生產(chǎn)過程等充分吸收并固化下來，然而真正核心的技術比如源代碼之類，是花錢也買不來的。
正因為如此，在充分吸收國外先進技術經(jīng)驗的同時，南車科研團隊也開始進行自主研發(fā)，在鄭昌泓的記憶中，在那以后，連續(xù)五六年的時間里，南車的科研人員和管理干部幾乎每天晚上都在加班，沒有周末休息，甚至連春節(jié)都只放一天甚至半天假。在線上工作的售后人員有的甚至五六年都沒有回過家。
“高鐵技術涉及到國家產(chǎn)業(yè)安全，對于南車而言，核心的技術必須要突破，否則你的企業(yè)想要真正具有競爭力都是空談。”鄭昌泓對《經(jīng)濟參考報》記者說，令人慶幸的是，南車人的努力沒有白費，他告訴記者，目前中國南車的產(chǎn)品及技術達到了國際先進水平，綜合實力正在從“國內領先”向“國際領先”邁進。“特別是我們南車制造的300公里的列車，是完全自主的，國內配套率達到90%以上。”鄭昌泓驕傲地說。
除了辛苦的付出，中國南車的自主創(chuàng)新還具有“開放”的特點，鄭昌泓將其概括為“有效整合內外部資源，實施協(xié)同創(chuàng)新。”據(jù)他介紹，南車在創(chuàng)新的過程中，聯(lián)合清華、北航等國內知名高校，還有科學院、工程院的院士和專家，調動優(yōu)質資源來共同進行研發(fā)。“正是因為開放，所以研發(fā)、創(chuàng)新速度很快。”鄭昌泓說，他指指手邊的模型，“CRH380A型動車組的誕生就具有代表性，以南車為主體，聯(lián)合了50余家企業(yè)、30余家科研院所與高校共同研制，60多名院士、500多名教授、近萬名企業(yè)研發(fā)人員參與該項目。”
不僅如此，為了確保創(chuàng)新成果加速產(chǎn)業(yè)化，中國南車每年在科技上的投入是巨大的。鄭昌泓向記者列舉了一組數(shù)字：2007年，中國南車的企業(yè)科技投入為13.4億元，2012年，這一數(shù)字已經(jīng)攀升至47億元。5年間，南車累計投入科技創(chuàng)新資金近200億元，年增長率在40%左右。這樣的投入，在鄭昌泓看來是值得的。
向豐田學習“精益管理”
虛心借鑒和學習讓南車突破了一個又一個的技術瓶頸，同時也讓中國南車在國企管理創(chuàng)新的改革過程中順利“突圍”。
“比起蓋現(xiàn)代化的車間、壯觀的辦公大樓，南車向現(xiàn)代化的企業(yè)轉型過程中，最難改變的就是人的觀念，這場仗一定要打得漂亮。”談到企業(yè)的管理創(chuàng)新，鄭昌泓這樣告訴記者。
時間倒回至2008年6月，當時正值中國南車上市前夕，同時也是中國鐵路基礎建設開展得如火如荼的時期。鄭昌泓回憶稱，“我們面前既有很好的發(fā)展機遇，又有很現(xiàn)實的經(jīng)營壓力，班子成員都在集中思考公司下一步的發(fā)展問題。”
“建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須進行管理變革，抓住市場機遇必須依靠高品質的產(chǎn)品，為股東創(chuàng)造價值必須重視成本和效益，在這三者的結合帶，我們發(fā)現(xiàn)了‘精益管理’”鄭昌泓說。精益管理最早由日本豐田公司提出，后來在日本企業(yè)鋪開，又逐漸推廣到了全球。“精”表示的是精良、精確、精美；“益”表示的是利益、效益。這個“益”要靠“精”來保證來實現(xiàn)。精益管理包括精益品質管理，它有一個三不原則，就是不制造不良、不接收不良、不傳遞不良。精益品質體系是強調人、物、標準融合的體系。
“我們對精益管理進行了非常細致的研究，認為中國的企業(yè)結合自身實際來運用它是非常有益的。作為一個現(xiàn)代化、和國際接軌的企業(yè)，中國南車要想打造出優(yōu)秀的、高品質的產(chǎn)品，就需要推行精益管理。”鄭昌泓說。
2008年6月之后，中國南車開始試點精益管理，后來逐步推開。
任何一項改革都不可能一帆風順，即使是一家市值接近600億元央企的“掌門人”，也面臨著自上而下的巨大阻力。“改變傳統(tǒng)的管理方式和操作方法是個痛苦的過程。”回憶起當初的變革過程，鄭昌泓坦言。他說，“剛開始大家不理解，既然已經(jīng)有了成型的規(guī)章制度，為什么還要實行這種管理？但是，在真正推行這種管理方式后，員工嚴格進行節(jié)拍化的生產(chǎn)，不僅產(chǎn)品質量不合格率降低了，而且員工也切身感覺到他們的生產(chǎn)環(huán)境改變了、勞動強度降低了、生產(chǎn)效率提高了，連工資收入也增加了，員工的加班加點也少了，有時間休息調整。所以現(xiàn)代化的管理手段和方法對企業(yè)、對員工都有益。”體會到改革的好處，改革的動力自然就有了。
要成為世界的“中國南車”
可能和一直在企業(yè)有關，鄭昌泓和記者的交談中并沒有太多浮夸的辭藻，他經(jīng)常說，自己很幸運，南車也很幸運，因為趕上了中國經(jīng)濟快速發(fā)展、高速鐵路建設大發(fā)展的時期。《“十二五”國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》、《高端裝備制造業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》以及《國家鐵路“十二五”發(fā)展規(guī)劃》等，都奠定了我國鐵路仍將保持快速發(fā)展勢頭。國內的鐵路大發(fā)展方興未艾，中國南車在國內主營業(yè)務的發(fā)展有著天然的“好”環(huán)境。
但是從更長的周期和更廣的視角來考慮，鄭昌泓的目光并沒有僅僅停留在國內高鐵市場，而是將南車的發(fā)展鎖定了“國際化”和“適度多元化”。
據(jù)悉，中國南車“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)明確了將在十二五期間形成軌道交通裝備產(chǎn)業(yè)、專有技術延伸產(chǎn)業(yè)、資本運營“三位一體”的國際化經(jīng)營格局。南車包括高速動車組、大功率機車、城軌地鐵以及客車、貨車等系列化產(chǎn)品，具有很強的國際競爭力，出口到全球80多個國家。與此同時，中國南車還在馬來西亞、土耳其、南非以及哈薩克斯坦等國建有生產(chǎn)服務基地，在美國、英國、澳大利亞等國建有專業(yè)研發(fā)機構。另外，中國南車還參與了多項國際標準的制訂，并主導制訂了兩項國際標準。
“過去我們是生產(chǎn)配套部件出口給國外的制造企業(yè)，并且他們在我國國內采購生產(chǎn)過程中會對環(huán)境造成污染的產(chǎn)品，如鑄鋼、鍛鋼等。現(xiàn)在，是國外企業(yè)為我們生產(chǎn)配套產(chǎn)品，并且我們到馬來西亞、土耳其、南非等國建立企業(yè)。”這樣的變化，在鄭昌泓看來，正是中國企業(yè)以及中國南車國際化程度提高的真實寫照。
他說，盡管當前歐洲經(jīng)濟復蘇乏力，國際經(jīng)濟形勢復雜多變，歐洲市場對軌道交通裝備的投資有所放緩，但世界軌道交通裝備市場的容量仍然巨大，非洲、東南亞、獨聯(lián)體和拉丁美洲等國家軌道交通市場增長迅速，南車在新興市場大有可為。“目前我們在馬來西亞、土耳其、南非以及阿根廷等國家的市場拓展取得了很大的成功，今后我們將積極推動海外項目的本地化，推廣制造+服務的商業(yè)模式，不斷探索和優(yōu)化創(chuàng)新商業(yè)模式，加速從出口貿(mào)易向國際化經(jīng)營的轉變。”鄭昌泓說。
當然，中國南車的國際化經(jīng)營的路線還有很長的路要走。“國際化是我們未來發(fā)展的三大支柱之一。現(xiàn)在全球軌道交通的需求比較大，但中國南車的海外收入在總收入的占比僅為10%左右。我們未來的規(guī)劃是起碼要達到20%、最終達到30%。”鄭昌泓坦言，一個國際化公司，海外收入占比必須達到30%以上，而中國南車與這一目標還存在一定距離。“我們要經(jīng)過不斷努力，通過市場擴展、產(chǎn)品提升、服務改善、國際影響力增強來占有市場和推廣品牌。要從現(xiàn)在的100億海外收入做到300至500億的收入。”他說。在他看來，繼續(xù)深化國際化的道路并不容易。他直言，缺乏國際化經(jīng)營的各類人才是南車需要迫切解決的問題，缺乏人才，對外國的政治、法律、環(huán)境、風險的評估方面就會存在缺陷。
除了“國際化”，鄭昌泓表示，“適度多元化”也是南車未來發(fā)展最主要的方向。他直言，軌道交通的產(chǎn)量畢竟是有限的，也有高低年份之分，不能過分依賴，而要把它作為立身之本，發(fā)散的考慮多元化發(fā)展。目前，中國南車從軌道交通的行業(yè)跨出去，用軌道交通的制造優(yōu)勢，帶動企業(yè)做了一些產(chǎn)業(yè)鏈上延伸產(chǎn)品，如風力發(fā)電設備、電動汽車、新材料等一批戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。工程機械、發(fā)動機、電力電子等產(chǎn)業(yè)已形成一定基礎，進入快速成長期。鄭昌泓還對記者透露，未來，中國南車還將繼續(xù)做大做優(yōu)做租賃業(yè)務。
“有時候做正確的事情需要敢冒險”
和前幾年的高速發(fā)展不一樣，隨著經(jīng)濟形勢的日趨復雜，國資委對于央企的考核也逐漸嚴格，如何在“謹慎”和“機遇”中尋找最佳的平衡點，也成為包括中國南車在內的很多央企面臨的一個新的挑戰(zhàn)。
“既然國資委選擇了你、你的員工選擇了你，你就要承擔其責任，這包括經(jīng)濟責任、社會責任和政治責任，因為央企是‘頂梁柱’，你要兢兢業(yè)業(yè)地把企業(yè)做好，對國家負責，對九萬員工負責。”鄭昌泓對《經(jīng)濟參考報》記者說。他向記者坦言，作為一個與火車打交道30多年的老鐵路人，中國南車“掌門人”的身份，帶給自己的不僅僅是榮耀，更多的是責任和壓力。
“我必須時刻懷著如坐針氈、如履薄冰的感覺，排除哪怕針尖大的失誤。”不似人們印象中高高在上的央企領導，鄭昌泓在說這句話的時候，語氣中充滿了謙卑。
但是這并不代表著要讓企業(yè)停下來“吃老本”。鄭昌泓告訴記者，作為一個央企負責人，更需要一種敢于冒險和勇于擔當?shù)木瘛?BR> 鄭昌泓說，中國南車的目標是要打造成為中國制造的一個響亮品牌，和波音、GE、西門子等企業(yè)一樣成為高品質的象征。聽到中國南車，人們就放心、安心。
“這個目標光靠‘吃老本’是無法實現(xiàn)的，南車要發(fā)展必須繼續(xù)向前走，任何機遇都會伴隨著挑戰(zhàn)和風險，好的收益和風險往往是成正比的，作為企業(yè)的領導層，你需要考慮的是對要做的事情進行充分的論證和研究，對于企業(yè)發(fā)展有好處的事情，即使有風險，但也一定要迅速抓住機遇，給大家掌好舵。”他說。
“年輕的時候在綠皮車的硬座地板上都睡過，聽說家鄉(xiāng)蘭州的高鐵馬上就通車了，我一定要回去坐一坐。”在訪談結束走出門口的剎那間，鄭昌泓轉回頭對記者說，笑容里充滿著西北人獨有的真誠。