一個企業(yè)如何做到基業(yè)長青？如何做到永續(xù)經(jīng)營？無數(shù)企業(yè)家都在探索其中的奧秘，并摸索實踐著。常熟開關(guān)制造有限公司(原常熟開關(guān)廠，以下簡稱“常熟開關(guān)”)的退休退股機制，或許從中可以找到一些答案。
作為國家重點高新技術(shù)企業(yè)，常熟開關(guān)以創(chuàng)新聞名業(yè)內(nèi)，在20年時間里，從一個需要借錢發(fā)工資的困難企業(yè)，一躍發(fā)展成為年利稅達6.5億元的行業(yè)翹楚。在通過技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展提供源動力的同時，常熟開關(guān)一直在思考和探索如何從根本上解決永續(xù)發(fā)展的問題。
常熟開關(guān)前董事長唐春潮帶領(lǐng)著常熟開關(guān)逐漸做大做強，歷經(jīng)市場更迭，他知曉資本和股權(quán)對一個企業(yè)的影響。唐春潮認為，除了向技術(shù)創(chuàng)新要效益，向管理要效益，更重要的是如何激發(fā)員工的積極性，如何讓員工當家作主，才是一個企業(yè)基業(yè)長青的核心命題。于是他大膽做出嘗試，打破股份“終身制”，破解公司決策層更新?lián)Q代瓶頸，這個在中國民營企業(yè)中具有示范意義的舉措，讓企業(yè)員工獲得公平發(fā)展環(huán)境，讓企業(yè)利潤持續(xù)增長走上永續(xù)發(fā)展之路。“退休退股的想法不是一蹴而就的，是我們企業(yè)在幾次改制過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)而形成的。”談到“退休退股，實現(xiàn)股權(quán)有序流轉(zhuǎn)”的話題，帶領(lǐng)企業(yè)一路成長的唐春潮感慨萬千。
股權(quán)改革后的浴火重生
上個世紀90年代初，很多國有企業(yè)由于經(jīng)營不善瀕臨破產(chǎn)，股份制改革是那個時候很多國企嘗試的改革之路。常熟開關(guān)同樣經(jīng)歷股份制的洗禮，從瀕臨倒閉到浴火重生，在常熟市地稅納稅額連續(xù)十年奪冠。1998年企業(yè)進行第一次改制，改制后職工股占80％，國有股占20％。2000年，公司再次改制，國有股全部退出，轉(zhuǎn)讓給企業(yè)經(jīng)營層及部分骨干。2004年根據(jù)政府要求，將工會持股轉(zhuǎn)讓給自然人持股，實行股權(quán)相對集中，常熟開關(guān)召開員工大會通過了這次改制，員工除去分紅后又獲得13萬元股份清算收入。2005年，在唐春潮的主持下，為照顧普通員工的利益，常熟開關(guān)再一次增資擴股，普通員工可通過委托出資的方式掛靠在自然人股東名下，常熟開關(guān)再度實現(xiàn)了全員出資。2008年，唐春潮經(jīng)過慎重思考，為讓當?shù)卣窒沓Ｊ扉_關(guān)快速增長的經(jīng)營成果，以及縮小管理層與一般員工的收入差距，將自然人股東的1/3(占注冊資本的20％)轉(zhuǎn)讓給地方國有企業(yè)，重新引入了20％的國有股。這一次次的股權(quán)改革，是常熟開關(guān)在股份制度改革上的不斷探索，也催生了一個制度逐漸健全的現(xiàn)代企業(yè)。
股份也退休的創(chuàng)新
唐春潮主導(dǎo)了常熟開關(guān)的多次改制：國有股份的退出與再次進入，滿足全員持股，滿足管理層持股等。企業(yè)在發(fā)展，改制的路沒有結(jié)束。唐春潮發(fā)現(xiàn)歷次改制之后，實現(xiàn)了相對公平，可是股份并沒有“流轉(zhuǎn)”到可持續(xù)發(fā)展的軌道上。常熟開關(guān)目前有39名自然人股東，數(shù)年之后股東會退休，他們手中的股份卻不會“退休”，公司決策權(quán)仍然集中在這些股東或者他們的繼承人手里，常熟開關(guān)又退步到了“鐵飯碗”時代，此種情況不利于常熟開關(guān)良性發(fā)展。2010年6月，唐春潮根據(jù)《公司法》第72條規(guī)定,逐一說服38個股東，股東退休時股份全部退出。股東大會表決時，只有一人投了反對票，但事后也在相關(guān)文件上簽了字，退休退股的公司章程就此確立。為了起到表率作用，唐春潮在2010年底正式退休，轉(zhuǎn)讓了自己所持有的全部公司股份。
退休退股，實現(xiàn)有序流轉(zhuǎn)
常熟開關(guān)的公司章程規(guī)定，為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，退休股東退出的股份要實現(xiàn)有序流轉(zhuǎn)，要流轉(zhuǎn)到那些對企業(yè)發(fā)展有突出貢獻的員工手里，也要兼顧新進員工的利益。目前常熟開關(guān)1600多名員工，除了進廠不滿一年或工作考核不合格的外，全部持有公司股份。退休股東退出的股份，還要向?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展有突出貢獻的員工進行傾斜，將優(yōu)秀的管理人才、銷售人才、技術(shù)人才，吸引到自然人股東隊伍中。通過10個方面的具體考核，優(yōu)秀人才獲得提名后，經(jīng)2/3以上股權(quán)表決同意就能進入股東會，成為自然人股東，這樣就形成了沒有門檻的上升通道。
唐春潮用十幾年的時間，對常熟開關(guān)進行了多次改制，形成了股份有序流轉(zhuǎn)機制，這是一次具有突破性的嘗試。究竟什么樣的改革機制才適合現(xiàn)階段的中國民營企業(yè)，成為民營企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的手中利器，現(xiàn)在還缺少一個正確答案，不過常熟開關(guān)前董事長唐春潮的股份制改革思維，無疑會是中國民營企業(yè)發(fā)展史上的精彩一筆。