知情人士透露，小肥羊去年的利潤率、客流量下滑“非常嚴重，比肯德基情況更甚”
進駐小肥羊一年后，在客流量和營業(yè)額雙雙下滑的窘境面前，此前曾自信滿滿的百勝餐飲集團開始品嘗到整合的痛苦。
復制百勝模式、全國范圍內提價、統(tǒng)一供應鏈、重新調整架構等，是百勝集團在收購小肥羊一年內進行的大刀闊斧式改革內容，但這些將小肥羊打造成火鍋中的肯德基或必勝客的變革，卻并未奏效。
變瘦的小肥羊
去年對百勝而言，顯然是個多事之年，受累于“速成雞”事件，百勝全球公告顯示，2012年中國區(qū)同店銷售額同比下降6%，第四季度，中國區(qū)肯德基同店銷售額下降8%，尤其在12月下降趨勢更加明顯。
百勝集團財報還顯示，小肥羊為百勝集團2012年全年中國區(qū)的營收貢獻3%的增長率，拖累餐館利潤率下降0.4個百分點，運營利潤下降1個百分點。2012年全年中國區(qū)營收68.98億美元，同比增長24%;不計小肥羊影響，同比增幅為21%;2012年全年中國區(qū)餐館利潤率18.1%，不計小肥羊的影響，中國區(qū)餐館利潤率為18.5%。
另有知情人士透露，小肥羊去年的利潤率、客流量下滑“非常嚴重，比肯德基情況更甚”。
2012年2月1日，百勝正式以協(xié)議計劃方式私有化小肥羊。據(jù)知情人士介紹，百勝集團內部把對小肥羊的調整時間定為一年。但截至目前，一年時間已過，從小肥羊當前的實際運營情況來看，整合情況似乎并不理想。
在小肥羊賣給百勝集團之前，根據(jù)2010年年報，其全年營業(yè)額為19.25億元，同比增長22.6%。不過在整體營業(yè)額同比增長的背后，小肥羊卻面臨著利潤壓力，根據(jù)財報，2010年上半年，小肥羊毛利率較上年同期下降3.8%，2010年全年同比下降2.7%。
彼時業(yè)內認為，百勝具有更強大的供應鏈管理能力和品牌運營經驗，將會使得小肥羊在門店盈利能力、開店規(guī)模上大幅前進。
但事實上過去一年，小肥羊經營情況不容樂觀，“客流量、營業(yè)額、盈利都在下滑，去年一年小肥羊基本上也沒有再開新店。”上述知情人士透露。
對已經習慣了西式快餐連鎖經營的百勝，如何通過小肥羊布局中餐市場，百勝有些過于樂觀。
激進的改革
在進駐之初，業(yè)內普遍分析認為是百勝看中了小肥羊的中餐業(yè)態(tài)。而事實上，知情人士告訴記者，飽受“垃圾”食品困擾的百勝更看重小肥羊的“綠色”品牌基因。
進入后，百勝給小肥羊的定位是羊肉專家，在其宣傳中不斷強化小肥羊是草原羔羊肉的定位，并欲將小肥羊從原有的大眾消費餐飲提升為如同必勝客一樣的更高端的休閑餐飲。
此后，小肥羊越來越像肯德基或必勝客。今年年初，小肥羊開始推廣一份“新菜單美味上市”的宣傳，打開小肥羊的官方網站和微博，都可以看到有關新菜單的廣告，如“新雪花羔羊肉半價嘗新套餐”、“立省61元起”、“下載優(yōu)惠券”、“學生特惠專場”等形式，而這在消費者心中，更像是肯德基或必勝客模式，不再是此前的小肥羊。
除了推出新菜單，小肥羊年初還在福州開出全國首家“試驗店”，不僅裝修風格煥然一新，連小肥羊經典的LOGO也改成了原有的“羊頭”圖案加上“火鍋餐廳”字樣的形式。
在欲把小肥羊變得更高端過程中，更直接的手段則是提價。去年年底，在百勝進入小肥羊僅半年后，就在全國范圍內對小肥羊實施了統(tǒng)一調價，人均消費由原來的70元一下提高到90元以上。
但正是這一迅猛的調價行為，使得百勝得不償失，客單價的提高導致客流大幅下滑，進而使得總體盈利降低。
“這一調價行為，百勝是希望小肥羊定位更加高端，但與此同時也舍棄了小肥羊十多年的顧客群，同時還要吸引新的顧客群。在整合小肥羊的進程中，百勝過于激進，手術過大，犯了大企業(yè)的通病。”上述知情人士表示。
而另一方面，天亮定位咨詢機構創(chuàng)始人趙天亮認為，這是來自于百勝內部的慣性，“百勝就如同一架龐大的機器，已經形成了固定的運行模式，進入中國市場30多年來，除了東方既白外，其他兩個品牌肯德基、必勝客都所向披靡，大把大把地撈取著豐厚的利潤。所以，在高利潤率下運行是百勝慣用的模式，低利潤率的品牌對于百勝而言是看不上的。況且，小肥羊在百勝的盤子中，只不過是占有很小的份額的一個組成部分而已。正是在這種慣性的驅使下，百勝才敢于大幅提價。”趙天亮表示。
“但小肥羊的發(fā)展與成長其實是與其大眾、親民的定位緊密相關的。此前在小肥羊就餐，顧客既不會花太多的錢，又能吃飽吃好;既不是太奢侈，又有面子，所以小肥羊才得到了眾多消費者的垂青。而百勝顯然沒有意識到這一點，或者說，百勝太過自信自己在運營方面的實力，卻忽視了小肥羊的顧客群。對于火鍋而言，其本質就是一個大眾化的餐飲業(yè)態(tài)，讓火鍋走高端路線，本身就是一個死胡同。”他稱。