從毫無核心技術可依的機床制造企業，躍居全球機床行業營業額第一位。沈陽機床集團董事長、總經理關錫友，帶領著企業突破智能數控系統的關鍵核心技術，通過轉變傳統制造業國企的經營理念，從傳統的制造型企業向綜合服務型企業轉變，從傳統的設備制造商轉變為現代工業服務商。走出了一條獨具特色的創新之路，演繹著沈陽機床的創新進化論。
　　如何構建卓有成效的創新體系？如何將創新力轉換為生產力？記者帶著這些疑問走進沈陽機床。
　　這是一片片干凈的廠房，沒有任何異味。雖是五月的東北，廠區內已經綠意盎然。關錫友非常關注現場管理和廠區綠化，他說干凈舒適的工作環境可以激發所有人的動力，也能帶來意想不到的生產力。卓越的現場管理能力為這個曾經步履艱難的國有企業帶來一個巨大訂單，從而起死回生。

　　被逼出來的創新

　　機床是現代工業的基礎產業。進入2000年后，中國成為了全球第一大機床消費國。但是這個行業有種說法是空心工業，沒有掌握核心技術。過去的二十年，關錫友幾乎走遍全球的機床生產企業。他說：“那時候我們是很弱勢的，我們看中了人家產品、技術，花巨資，人家也不賣給你。按道理，強者不欺負弱者，但世界上強者就是欺負弱者。”沒有核心技術，就沒有議價權，作為產業人更得不到尊重。也就是這個困境，讓沈陽機床意識到了創新的重要性。全球化競爭的壓力，企業自身的生存能力，讓沈機壓力重重。從2000年開始，技術創新一直是他們努力的“中國夢”。
　　從現代工業發展史近200多年來看，我國一直落后，技術積累的時間不夠。到底是先大后強，還是先強后大？在選擇路徑時，沈陽機床先選擇了先大后強，但伴隨著企業的發展，他們意識到了僅僅經濟規模大是沒用的。大也是有瓶頸的。機床行業的創新，就是以技術為主的創新。這一共經歷了3個階段：第一階段是模仿；第二個階段是引進；第三個階段就是走向了自主創新的道路。創新的開始是一直在后面追，別人也會一直在前面跑，追永遠追不上，更不要說超越。直到2005年……

　　他的確成功了

　　2005年之后，全球化與信息化普及，這時候機床行業實際就變成了集合機械、電子、液壓、電動、電子信息等多元高度集成的產品。尤其是信息化在數控機床中廣泛使用給整個機床產業帶來了機會，這個機會被關錫友抓住了。“我們最開始的原動力只是想擺脫落后的局面，但是真的沒想到的是我們基于信息技術創新實現了超越。實際上信息技術也是過去10年間才成熟，從這個角度看，我們國家的工業確實面臨著一個巨大機會，這個基于信息技術的創新，我們是和國際同行站在同一起跑線上，而我們把這個技術突破后，就率先把數控機床變成了未來的智能終端，使我們在技術方向上和未來的生產方式上實現了與世界的連接。這不僅僅使我們贏得了行業的話語權，我個人覺得更重要的我們找到了信心。”
　　那個時候，沈機人做了沒有人敢去嘗試的事情。機床的智能控制系統立項之前，關錫友訪問了國內很多專家和同行，沒有成功案例，無數人勸他放棄。找誰做？誰能做？甚至誰敢做，都是一個未知數。落后就要挨打，基于產業使命，關錫友帶領沈機演繹了創新進化論。
　　“試驗者都失敗了，再給他十年，結果可能還是失敗”，關錫友如是說，因為他發現失敗者并沒有考慮自己為什么失敗。關錫友的創新有點“自閉癥”，用了一群幾乎沒有機床經驗的人，他說他自己在豪賭。其實他依靠敏銳的眼光，獨特的判斷，因為他們這群人懂互聯網。到了2012年，沈機已經突破基于網絡環境下的智能控制系統難關。沈陽機床成功了？很多人在懷疑，關錫友置之不理。有國家領導人參觀考察，國內外競爭對手參觀考察，無數用戶在使用，大家終于相信：他成功了！

　　技術突破，也只是開始

　　沈陽機床實現了技術突破，關錫友說：“其實僅有技術突破還不夠，我們還要把技術的運用大量的商業化，被社會的用戶所認可，然后再創造社會價值。所以我們要把這技術創新和模式創新融和在一起，這樣才能催生出一股強大的市場力量，持續的推動創新活動不斷進行。”
　　沈陽機床從傳統模式的機床制造向為工業服務轉型，她正在進行全方面的組織創新、模式創新和制度創新，打造一個新的創新體系，為下一步創新活動做準備。未來的沈陽機床，將是基于原來的機床產品與服務，提供營銷管理服務、信息技術服務以及金融產品服務，圍繞客戶需求，重新配置資源。
　　沈陽機床在整個工業服務上，建設一個全產品生命周期經營。關錫友把這次改革稱為創新性改革，依據市場的需求做研發、做營銷、做服務。他說對工作自己有兩個最重要的任務：一個是把公司帶向未來比較正確的方向；二是大量地培養接班人、年輕人，他們要有創新精神，要有產業使命。