今年一季度，國美電器旗下電商事業(yè)部國美在線進(jìn)行了一輪人事調(diào)整，國美高級(jí)副總裁牟貴先轉(zhuǎn)而全權(quán)負(fù)責(zé)電商業(yè)務(wù)。一名國美內(nèi)部人士稱，牟貴先掛帥國美在線是國美創(chuàng)始人黃光裕的“獄中決定”。在此次掛帥前，國美在線已進(jìn)行過一輪架構(gòu)整合，而牟貴先轉(zhuǎn)任國美在線總負(fù)責(zé)人后，國美在線的戰(zhàn)略方向也將發(fā)生變動(dòng)。
近日，牟貴先在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》獨(dú)家采訪時(shí)，首次披露國美在線戰(zhàn)略的變動(dòng)方向。提升盈利能力、不同電商的整合以及線上線下的融合，將成為牟貴先掛帥國美在線后的新課題。
整合路徑
國美對(duì)電子商務(wù)的試水從2005年開始，當(dāng)時(shí)還稱國美電子商務(wù)部的國美電商業(yè)務(wù)由黃光裕指定的人選黃曉藝來負(fù)責(zé)。而2010年，陳曉主政時(shí)期的國美以4800萬元人民幣收購庫巴80%股權(quán)。自此，國美在電商業(yè)務(wù)上留下了兩個(gè)不同的種子。
牟貴先對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，事實(shí)上，國美自身真正切入電商的時(shí)間從2011年開始。2011年4月，在國美電子商務(wù)部的基礎(chǔ)上，國美網(wǎng)上商城成立。而在此前一年，也就是著手收購庫巴的同時(shí)，國美已建立一支自己的團(tuán)隊(duì)搭建ERP系統(tǒng)，以及網(wǎng)站后端對(duì)SAP、戴爾的采購。
之所以同步推進(jìn)兩個(gè)電商品牌，是國美早期對(duì)電商業(yè)務(wù)的“試水”。牟貴先表示，當(dāng)時(shí)國美認(rèn)為兩種品牌，不同的發(fā)展模式可以趟出一種路來。在此階段，國美電商最大的收獲是鍛煉了團(tuán)隊(duì)。
但持續(xù)不斷的虧損讓整個(gè)集團(tuán)難以承受。財(cái)報(bào)顯示，2012年全年，國美銷售收入同比下滑20%，虧損5.97億元，而上年同期，國美還有18.4億的凈利潤。牟貴先表示，正是難以承擔(dān)的虧損和永無止境的投入，讓國美電商不得不整合。
從路徑來看，國美對(duì)旗下兩個(gè)電商的整合“預(yù)謀”早在2012年5月就已開始。
2012年5月23日，國美電器以1200萬元收購庫巴網(wǎng)剩余20%股權(quán)，將后者完全收歸旗下。而在國美全面持股庫巴后，又向黃光裕掌控的國美銳動(dòng)轉(zhuǎn)讓了40%股權(quán)，最終形成國美電器控股60%，國美銳動(dòng)控股40%的局面。此前一個(gè)月，庫巴創(chuàng)始人王治全辭去了庫巴CEO一職。
2012年底，國美開始啟動(dòng)庫巴與國美網(wǎng)上商城的整合。至此，國美電商從“雙體系+雙品牌”轉(zhuǎn)為“單體系+雙品牌”，并統(tǒng)一劃歸國美在線事業(yè)部。目前，庫巴與國美網(wǎng)上商城的采銷、物流、倉儲(chǔ)已全部一體化，不同的僅僅是品牌。
如何破局？
牟貴先表示，國美在線今后不會(huì)再做“虧得很大的買賣”。一名國美內(nèi)部人士稱，早在半年之前，牟貴先就已開始梳理國美在線在哪些方面擁有較強(qiáng)的供應(yīng)鏈，而對(duì)于供應(yīng)鏈能力不強(qiáng)的領(lǐng)域，國美在線就會(huì)去做減法。
但這并不意味著國美在線的品類會(huì)壓縮，牟貴先表示，在大家電、3C等核心品類之外，對(duì)文化藝術(shù)領(lǐng)域、互聯(lián)網(wǎng)金融等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)并不大的領(lǐng)域，國美在線也會(huì)涉足。
在做減法之外，留給牟貴先更多的難題是線上線下的如何融合。
依賴供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和商品議價(jià)能力，可以使得國美比其他渠道獲得更低的進(jìn)價(jià)，這保證了在爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額時(shí)，依靠更大的價(jià)格彈性避免虧損。牟貴先表示，有些電商的物流費(fèi)用率在5%左右，而國美不到2%，因此，別人有10%的毛利率才有可能盈利，而國美可能7%的毛利率就盈利了。目前，國美在物流上的整合已達(dá)到80%。
但如果線上、線下的供應(yīng)鏈協(xié)同做不好，反而會(huì)造成國美的內(nèi)部坍塌。
牟貴先給國美在線的處方是：平臺(tái)一體+單品采購，而并不是像蘇寧采取全面整合的方法。在采銷方面，國美線上共享線下的部分只占50%，而線上自己采購的只占40%，還剩余10%左右則是線上的聯(lián)合采購。
牟貴先在解釋國美與蘇寧不同的做法時(shí)表示，有效的結(jié)合是最好的，但不能往一塊“硬扯”，這樣的話很容易形成線上的發(fā)展完全依賴線下，對(duì)線上的活力和動(dòng)力也會(huì)有問題。
牟貴先表示，國美的供應(yīng)鏈有優(yōu)勢(shì)，因此線上可以共享線下的供應(yīng)鏈體系，但線上和線下也存在不同的目的，線上要線上的量，線下要拿線下的量，因此存在不同采購的需求；此外，線上還有針對(duì)廠商的單獨(dú)定制采購需求。
在線上與線下融合方面，國美在線與蘇寧的KPI設(shè)置也不同。一名蘇寧北京大區(qū)的管理人士對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示，蘇寧的做法是按全國劃成不同的大區(qū)，每個(gè)大區(qū)具體到每一個(gè)線下銷售人員都要同時(shí)背負(fù)線上與線下銷售額的總和。
而國美的KPI考核，更多的是集中在線上與線下的作業(yè)交叉部分，比如物流和采銷，而對(duì)于終端銷售人員，則沒有線上和線下“一體化”的考核。
有分析人士認(rèn)為，黃光裕派牟貴先管理國美在線，也是考慮到電商與線下的融合問題。在國美任職達(dá)12年之久的牟貴先，在國美先后管理過線下的物流、采購和銷售，因此牟貴先是國美在線戰(zhàn)略調(diào)整后的不二人選。
不過，擺在國美面前的問題還有，如何在京東、蘇寧快速發(fā)展的同時(shí)，獲取更多的份額。奪取份額和力爭(zhēng)盈利，這之間如何平衡，將是牟貴先將要面對(duì)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。