今年一季度，國美電器旗下電商事業部國美在線進行了一輪人事調整，國美高級副總裁牟貴先轉而全權負責電商業務。一名國美內部人士稱，牟貴先掛帥國美在線是國美創始人黃光裕的“獄中決定”。在此次掛帥前，國美在線已進行過一輪架構整合，而牟貴先轉任國美在線總負責人后，國美在線的戰略方向也將發生變動。
　　近日，牟貴先在接受《第一財經日報》獨家采訪時，首次披露國美在線戰略的變動方向。提升盈利能力、不同電商的整合以及線上線下的融合，將成為牟貴先掛帥國美在線后的新課題。

　　整合路徑

　　國美對電子商務的試水從2005年開始，當時還稱國美電子商務部的國美電商業務由黃光裕指定的人選黃曉藝來負責。而2010年，陳曉主政時期的國美以4800萬元人民幣收購庫巴80%股權。自此，國美在電商業務上留下了兩個不同的種子。
　　牟貴先對《第一財經日報》表示，事實上，國美自身真正切入電商的時間從2011年開始。2011年4月，在國美電子商務部的基礎上，國美網上商城成立。而在此前一年，也就是著手收購庫巴的同時，國美已建立一支自己的團隊搭建ERP系統，以及網站后端對SAP、戴爾的采購。
　　之所以同步推進兩個電商品牌，是國美早期對電商業務的“試水”。牟貴先表示，當時國美認為兩種品牌，不同的發展模式可以趟出一種路來。在此階段，國美電商最大的收獲是鍛煉了團隊。
　　但持續不斷的虧損讓整個集團難以承受。財報顯示，2012年全年，國美銷售收入同比下滑20%，虧損5.97億元，而上年同期，國美還有18.4億的凈利潤。牟貴先表示，正是難以承擔的虧損和永無止境的投入，讓國美電商不得不整合。
　　從路徑來看，國美對旗下兩個電商的整合“預謀”早在2012年5月就已開始。
　　2012年5月23日，國美電器以1200萬元收購庫巴網剩余20%股權，將后者完全收歸旗下。而在國美全面持股庫巴后，又向黃光裕掌控的國美銳動轉讓了40%股權，最終形成國美電器控股60%，國美銳動控股40%的局面。此前一個月，庫巴創始人王治全辭去了庫巴CEO一職。
　　2012年底，國美開始啟動庫巴與國美網上商城的整合。至此，國美電商從“雙體系+雙品牌”轉為“單體系+雙品牌”，并統一劃歸國美在線事業部。目前，庫巴與國美網上商城的采銷、物流、倉儲已全部一體化，不同的僅僅是品牌。

　　如何破局？

　　牟貴先表示，國美在線今后不會再做“虧得很大的買賣”。一名國美內部人士稱，早在半年之前，牟貴先就已開始梳理國美在線在哪些方面擁有較強的供應鏈，而對于供應鏈能力不強的領域，國美在線就會去做減法。
　　但這并不意味著國美在線的品類會壓縮，牟貴先表示，在大家電、3C等核心品類之外，對文化藝術領域、互聯網金融等競爭對手優勢并不大的領域，國美在線也會涉足。
　　在做減法之外，留給牟貴先更多的難題是線上線下的如何融合。
　　依賴供應鏈優勢和商品議價能力，可以使得國美比其他渠道獲得更低的進價，這保證了在爭奪市場份額時，依靠更大的價格彈性避免虧損。牟貴先表示，有些電商的物流費用率在5%左右，而國美不到2%，因此，別人有10%的毛利率才有可能盈利，而國美可能7%的毛利率就盈利了。目前，國美在物流上的整合已達到80%。
　　但如果線上、線下的供應鏈協同做不好，反而會造成國美的內部坍塌。
　　牟貴先給國美在線的處方是：平臺一體+單品采購，而并不是像蘇寧采取全面整合的方法。在采銷方面，國美線上共享線下的部分只占50%，而線上自己采購的只占40%，還剩余10%左右則是線上的聯合采購。
　　牟貴先在解釋國美與蘇寧不同的做法時表示，有效的結合是最好的，但不能往一塊“硬扯”，這樣的話很容易形成線上的發展完全依賴線下，對線上的活力和動力也會有問題。
　　牟貴先表示，國美的供應鏈有優勢，因此線上可以共享線下的供應鏈體系，但線上和線下也存在不同的目的，線上要線上的量，線下要拿線下的量，因此存在不同采購的需求；此外，線上還有針對廠商的單獨定制采購需求。
　　在線上與線下融合方面，國美在線與蘇寧的KPI設置也不同。一名蘇寧北京大區的管理人士對《第一財經日報》記者表示，蘇寧的做法是按全國劃成不同的大區，每個大區具體到每一個線下銷售人員都要同時背負線上與線下銷售額的總和。
　　而國美的KPI考核，更多的是集中在線上與線下的作業交叉部分，比如物流和采銷，而對于終端銷售人員，則沒有線上和線下“一體化”的考核。
　　有分析人士認為，黃光裕派牟貴先管理國美在線，也是考慮到電商與線下的融合問題。在國美任職達12年之久的牟貴先，在國美先后管理過線下的物流、采購和銷售，因此牟貴先是國美在線戰略調整后的不二人選。
　　不過，擺在國美面前的問題還有，如何在京東、蘇寧快速發展的同時，獲取更多的份額。奪取份額和力爭盈利，這之間如何平衡，將是牟貴先將要面對的嚴峻考驗。