隨著萬福生科造假上市案處罰漸近，保薦機構平安證券也被推到了前臺，引發人們對其將承擔什么責任的猜想。由于平安證券還是此前造假上市未遂的勝景山河的保薦機構，因此市場各方大多傾向于對平安證券重罰，以儆效尤。處罰當然是必須的，也應該嚴厲，但處罰本身不是目的，關鍵要看平安證券是否真正從中吸取了教訓。從一些媒體有關平安證券內部整改的報道來看，平安證券采取了刮骨療毒式的徹底整改，浪子回頭，因此對平安證券也不能一棍子打死。

　　整改動真格帶來巨大陣痛

　　平安證券在投行業務上是后發制人，短短幾年時間就戰勝了許多大牌券商，2010年、2011年連續兩年蟬聯IPO保薦冠軍。與此相對應，平安證券的投行團隊人數也從2004年的49人增至高峰時的350人，保薦代表人從最初的7人增加到85人。蘿卜快了不洗泥，野蠻生長的結果就是魚龍混雜、泥沙俱下，項目提成的考核機制促使投行團隊為賺快錢而對IPO項目簡單復制、粗制濫造，炮制出了勝景山河、萬福生科這樣的造假IPO項目。因保薦勝景山河“出事”，平安證券被證監會出示“警示函”，兩名項目簽字保代的執業資格被撤銷。
　　平安證券投行業務的內部整改由董事長直接牽頭，連砍“三刀”：第一刀砍在IPO項目招攬上，徹底改變過去重數量、輕質量的管理導向，大大加強了立項環節的審核，從源頭上把控項目質量和風險；第二刀砍在激勵方式上，大幅降低了具體項目提成比例，獎金發放強調“風險連坐”、“獎金遞延”，與后續可能的風險掛鉤，一旦出現風險和責任事故，要停發當年甚至追溯扣發過往已發的獎金；第三刀是風控和內控體系完善，將投行業務內核與質量管理部從投行內部分離出來，升級成為與投行事業部平級的一級部門。
　　這種動真格的整改給平安證券帶來了巨大陣痛，投行60多名執行副總以上的管理干部中有45人離職，投行業務人員數量也劇減到120人，85名保薦代表人一度剩下不到20人，投行內核部門的全體管理干部和三分之二人員離職。由此導致平安證券擬申報的IPO儲備項目大量流失，加之主動放棄的項目，流失和清理的IPO項目數超過150多個，平安證券為此付出的代價數以十億計。如果不出此重手，平安證券的投行業務亂象就不可能扭轉。目前平安證券已度過陣痛期，投行團隊人數又回升至280人，保代人數恢復至60余人，累計擬申報儲備項目也升至150個左右。可以看出，連砍“三刀”的整改并沒有整垮平安證券的投行業務，而是獲得了重生。

　　降低承銷費率改變博彩心理

　　平安證券不惜犧牲短期利益大力整改的做法值得其他券商借鑒，這種刮骨療毒式的整改在行業內是非常罕見的，不能因其投行業務過往的錯誤而對其全盤否定。在IPO項目保薦上“出事”的不止平安證券一家，甚至出現了因為文件模板刪改不干凈而張冠李戴的低級錯誤，急功近利的心態讓投行業務人員急于賺快錢。
　　保薦代表人高得離譜的薪酬很不合理，因此當平安證券改變考核分配體系時便導致大批業務骨干流失。這些人流向了哪里？這就是整個行業的問題了，幾乎可以肯定，這些人還會重操舊業，這意味著IPO項目粗制濫造的簡單復制還有市場。如果不是全行業都進行整改，IPO恐怕還會“出事”。
IPO項目保薦亂象的策源地在于利益分配的不合理，券商保薦IPO項目的收入太高，導致券商為了招攬IPO項目而不惜鋌而走險。保薦IPO的承銷費率在2007年至2011年間呈現快速攀升之勢：2007年IPO承銷費率僅為1.7%，2008年為2.28%，2010年為3.47%，2011年攀升至4.75%，這一費率已經是2007年的2.8倍。更何況這　　幾年IPO項目是遍地開花，讓券商和保薦代表人賺得盆滿缽滿。
　　如果保薦IPO項目的承銷費率保持在合理的水平，勢必倒逼券商降低保薦代表人的過高薪酬水平，這有利于改變保薦代表人對IPO項目的博彩心理，以一顆平常心來做好IPO的保薦工作，也能讓券商有時間把控IPO項目的質量和風險。