1月10日，在北京媒體會，比亞迪股份有限公司董事長兼總裁王傳福坦言表示，比亞迪曾經出現了三方面的失誤，包括渠道擴展太快、品牌關注不夠以及對汽車品質的追求不夠。他同時表示，比亞迪于過去三年的調整，正是著力于上述三方面的調整，目前調整已經完成。
比亞迪2003年進入汽車行業，在隨后的幾年時間內高速發展，銷量年增長率在100%左右，并在2009年銷量達到40萬輛，成為中國車市第六名和自主品牌第一名。2010年初，比亞迪將當年目標定在了80萬輛這個再翻一番的新高度。為此，比亞迪開始推行擴張性渠道戰略，其經銷商數量從2008年的600多家增至1200家左右，并在2008年分網銷售改革的基礎上，將原有的A1、A2兩個銷售網絡擴至四個網絡。
但是這樣的快速擴張讓經銷商進入無序競爭，利潤大幅下滑，并最終導致了2010年底的經銷商退網風波，當年比亞迪也未完成其預計銷售目標。2010年底開始，比亞迪進入新一輪的調整，在銷售總經理夏治冰辭職之后，公司開始了大規模的減員，當年招聘的1700多名畢業生被勸退和分流，其中銷售部門有900人之多。
隨后的兩年，比亞迪銷量增速放緩，利潤下滑。以2011年為例，公司前三季度實現凈利潤2088萬元，同比大幅下降94.08%，其中，三季度實現凈利潤461萬元，同比下滑94.04%，二季度則出現有史以來的首次虧損，虧損額為1077萬元。
《中國企業家》曾于2010年第24期以王傳福及比亞迪做了封面報道《比亞迪過坎》，2010年的坎，王傳福及比亞迪一直過到了2013年，對于這一次的過坎，本刊記者馬吉英根據王傳福先的發言進行整理，為首次在網絡全文發表。
全文如下：
2013年是比亞迪二次騰飛的第一年。有很多人在問，比亞迪經過三年調整，做了哪些工作？其實我們也不容易。比亞迪從2003年開始做汽車，2005年推出第一款車F3，差不多連續五年高速成長。2010年末，增長放緩，比亞迪進入三年調整，2012年是調整的收官之年。
調什么呢？解決問題。我們犯了很多錯，有三大錯誤。
第一是渠道發展過多，擴張過快，太關注渠道的數量，忽略了渠道的質量。
第二是我們的品牌宣傳做得很欠缺。比亞迪在做汽車之前是BtoB的企業，我們是賣電池、賣手機零部件的，給摩托羅拉[微博]和諾基亞[微博]做代工。我們只要拿到諾基亞的訂單，這就是本事，這個生意很單純。我們習慣于這種打法。2003年開始做汽車，我們稀里糊涂就成功了，但沒有理解品牌的內涵。
第三就是在品質方面沒有做好。以往做代工產品能做好，為什么汽車做不好？這是我們要反思的問題。
我們這個團隊是個年輕的團隊，我們要順應市場的需要，不會有比市場更重要的。什么面子啊都可以甩掉。我們把IT領域里多年的經驗、各種品質管理的方法工具都運用到汽車領域。只要我們敢正視問題，這些問題并不復雜。整個公司從上到下，從掃地的到總裁，每個人都有任務，定量地承擔目標。我們要把目標分解下去，從廠長到車間的倉庫保管員到清潔工，逐條逐條地去分解。
我們有18萬員工，再大的壓力，除上18萬，就是很小的壓力。再重的任務，一除，也能變成小任務。關鍵是能不能把巨大的壓力，層層分解下去。
從結果上來看，我們2012年實施“四年十萬公里”超長質保，這就是對品質真正的承諾，是信心。有些媒體好奇的話，可以問問我們的經銷商他們售后的收入。坦率地說，如果2011年每個月售后收入是10萬塊錢的話，現在最多兩萬塊錢。我們會真正做到兩年平均故障小于1。這也是我們團隊這三年在壓力下交出的滿意成績。
如果很多媒體朋友問，你們怎么做到的。有的品牌是通過幾十年甚至一百年才做到這個水平，為什么我們造車這么短的時間，就能做到？我們把巨大的壓力分攤到18萬員工身上，最后壓力就變得很小。
品質是自主品牌的關鍵。大家知道，我們自主品牌不容易。全球很多市場都有一定的保護行為，唯獨中國沒有。所有的汽車品牌都來到中國，不僅如此，所有品牌把它們的主力部隊都調到了中國。很多品牌的主要利潤來源是中國，而且協同他們的中國伙伴一起參與競爭。大家的觀念是買合資品牌有面子，自主品牌沒面子。現實就是這樣。像我們公務車的采購，一年才20萬臺。我們2012年初不是發布一個公務車采購的草稿，但實施起來很難。你抱怨，抱怨有什么用呢？抱怨能成功嗎？只有低下頭，繼續堅持。
我們自主品牌并不抱怨，但我們要說出來，敢于承受壓力，默默地去創新。過去確實我們做得不好，別人看不起我們，覺得我們的車掉架子品質不好。我們并不抱怨。我們也不苛求政府像韓國政府(保護韓國汽車工業)那樣去保護我們。我們首先要學會堅強。不要氣餒，不要抱怨，要堅強，要把自己的東西做好！過去我們的車沒有做好，確實沒有做好。我們的技術不夠先進。
但這只是在汽車工業，其他行業并不是這樣。我們的IT工業，全球70%的IT工業都是中國制造。你到美國商店去看，牙刷剃須刀睡衣電視電腦，都是中國制造。中國并不是產品不行，別的領域已經很強了。
中國在有些領域有保護，但我們汽車沒有啊。所以我們要堅強，發憤。我們家電行業從全軍覆沒到把其他品牌全部趕走，不也做到了嗎？所以我們要把品質做好，不能有任何妥協。我們當初給諾基亞供貨的時候，打敗了很多供應商，包括德國的日本的。因為我們不斷改進，我們可以不睡覺啊，我星期一到星期天都在工作啊。我們受了多少的冷眼，多少的辱罵。我們有堅強的信念。
我們在網絡上的錯誤，是因為高速成長。我們到2012年12月份，基本上合并成兩個網，紅網和藍網。紅網是原來的A1網，賣F3和速銳，A2A3A4網合并成藍網。經銷商數量也從1200家降到了800家。
數量減少的同時，關鍵是把投資者的信心恢復起來。以前我們是無序在擴張，現在我們給了投資者一個定心丸——這個區域只要是你做，這個地方就是你的。如果量大了需要建第二個店，我首先會問你，你投不投資，你投資你優先。除非你不投。這樣從根本上解決投資者的信心問題，投資者敢做你的品牌了。我們的品牌有一個很重要的窗口就是經銷商啊。
第三是我們品牌的建設。現在我們有很多制度來保證媒體的溝通，首先要打開門，讓大家知道比亞迪怎么干的。我本人實際上不太善于和大家交流，按照我的興趣，我是更愿意待在實驗室跟我們的工程師討論技術方案，討論技術開發的難度，這是我的興趣。但是大勢所趨，我必須要把問題解決掉。我現在也慢慢習慣和大家做一些交流，讓大家知道自主品牌在中國的難處。這也不是抱怨，是讓大家知道我們內心深處的想法，但我們并不怕，我們在堅持，我們有信念。
過去三年，除了調整，我們還在電動車領域積極探索和追求。我們不是在做單純的產品，我們還在一些不該我們做的領域積極探討，比如基礎設施的問題，商業模式的問題。
原來制約我們的是基礎設施，我們也在想怎么讓基礎設施不再成為我們的障礙。我們不能調動社會資源，但能調動我們的工程師資源，讓我們的技術來顛覆一些障礙。我們不用直流充電，我們用交流充電，我們把巨大的充電站投資變成零。第二，我們改變充電標準，你們家的空調要搞個充電標準嗎？不需要的。就是交流電嘛。因此你買電動車就像買空調一樣，這樣問題不就解決了嗎？
此外，我們還把電動車變成儲能電站。像炒股票一樣，你晚上3毛錢一度的時候充電，白天9毛錢一度的時候出貨。一度電賺6毛錢。這并不遙遠。你賺了錢，電網也高興，你幫它移峰填谷，你賺它的錢它也笑死了，它也要感謝你的。這就是智能電網。
實際上最密的網不是互聯網，是電網。電動車一天真正在路上跑的只有兩個小時，其他22個小時在家里趴著。這22個小時只要它連上電網，它就是在“炒股票”。這我們把基礎設施的障礙拿掉以后，我們又能帶來智能電網的建設。這就是我們用技術創造的。
在商業模式方面，電動車賣不動的一個原因是太貴，那我們就要想辦法，因為我們要堅強，要有信念。電動車光靠政府采購和有社會責任的人去買，這個數量是不夠的。老百姓需要算經濟賬。我們就想啊想啊，于是我們找到了公交這個領域。比如在深圳，電動出租車兩毛錢一公里，傳統出租車是八毛錢一公里，兩毛錢就可以革八毛錢的命了。就好比奇瑞造一輛車兩萬塊錢，比亞迪造一輛車八萬，這兩者是不能和平共處的，要么比亞迪死掉，要么就要找到一種解決辦法。現在我們在深圳已經有800輛出租車，占深圳出租車市場的7-8%，那另外90%多就沒法干了。在電動大巴領域也是一樣的道理。
我們把公共交通優先發展，因為政府對公共交通有很大話語權，有固定區域，對基礎設施問題的解決有好處，私家車也可以協同去發展。
我們在電動車領域也是一樣，要堅強，有信念。當然第一步很困難，但總要有人走。我們有很多壓力很多困難，但我們也看到了曙光。
(本刊記者馬吉英根據王傳福1月10日在公司技術講解會上的發言整理，有刪節。)