“如果中國的汽車工業(yè)沒有自主品牌，沒有自己的核心技術(shù)，是不可想象的。正是基于這種使命和信心，1997年，奇瑞在民族汽車的荒漠中誕生了。”尹同躍在奇瑞官方網(wǎng)站的致辭中這么寫道。
“競爭是市場經(jīng)濟永恒的旋律——和諧最終只能是強者的和諧。”現(xiàn)在，15年過去了，似乎印證了尹同躍致辭中的這句話，中國車市經(jīng)歷了全球金融危機以來持續(xù)時間最長、波及企業(yè)最廣的低迷時期。全球商業(yè)咨詢公司艾睿鉑9月初剛剛出爐的數(shù)據(jù)顯示，2011年產(chǎn)能利用率低于“盈虧平衡”安全區(qū)的11個品牌中有10個是自主品牌，新擴產(chǎn)能閑置嚴重，價格戰(zhàn)爭硝煙四起。
《經(jīng)濟參考報》記者奔赴奇瑞總部，對奇瑞董事長尹同躍進行獨家專訪。剛一落席，還未坐熱，他就正告記者和旁邊的工作人員，“奇瑞現(xiàn)在要立志于做品牌，再難也要做品牌！”
技術(shù)篇 “告訴他們：我買的就是奇瑞車”
國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2011年城鎮(zhèn)居民人均總收入23979元，按可比匯率計算，已經(jīng)達到5000美元左右。縱觀亞洲和拉丁美洲的眾多新興經(jīng)濟體，有許多人均收入達到3000-5000美元的國家都陷入了“中等收入陷阱”，其特征包括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整不力、在國際競爭中缺乏核心競爭力、生產(chǎn)要素和產(chǎn)品市場的對外依存度過大……
國家如此，身居這些國家之中的企業(yè)也難幸免。尹同躍說，當(dāng)人均收入達到5000美元之后，城鎮(zhèn)人口的購買力已經(jīng)有了很大提高，過剩的資金與其說想購買的是具體的商品，不如說想購買“別人的眼光”。
尹同躍講了個段子：中國1集裝箱的襪子只能換來日本1臺智能電器，日本1集裝箱的電器換來美國1套核能軟件。“襪子屬于‘入門級產(chǎn)品’。這類產(chǎn)品準入門檻低，且占市場份額從前幾年的40%急劇下降到30%。如果一個企業(yè)只能生產(chǎn)入門級產(chǎn)品，就意味著它這整塊市場份額的蛋糕會越來越小，但被刀子分得越來越多份，企業(yè)最終就吃不飽了！”尹同躍語帶痛心。
那么整車制造業(yè)呢？他毫不避諱談起行業(yè)短板，這行當(dāng)里的大多數(shù)企業(yè)還是停留在“做大”的階段，過分強調(diào)產(chǎn)銷量。“建廠初期我們一直暢想什么時候銷量能達到50萬輛，現(xiàn)在雖然達到這個目標(biāo)了，但是我們發(fā)現(xiàn)，還有比這個更重要的——少了品牌，奇瑞的溢價能力遠遠低于大眾。”他說。
尹同躍強調(diào)，這個階段，如果中國企業(yè)不注重從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的品牌跨越，不能在感性需求之上滿足消費者精神層面的需求，那么消費者就會傾向于購買同類的國外商品，導(dǎo)致中國企業(yè)只能一直從事“貼牌加工”，中國只能一直戴著“世界工廠”的大帽子——即便GDP總量再大，GDP的含金量也是很低的——單位GDP的勞動力成本、資金投入、能源消耗。
他，奇瑞領(lǐng)頭人，想打破企業(yè)界的“中等收入陷阱”定律。
奇瑞是懂得賣車的。2011年，奇瑞實現(xiàn)了全年銷售64.3萬輛，連續(xù)11年位居自主品牌銷量第一。國際知名評級機構(gòu)J.D.Power的2011年中國汽車售后服務(wù)滿意度指數(shù)研究調(diào)查結(jié)果顯示，奇瑞汽車滿意度指數(shù)再創(chuàng)新高，年內(nèi)躍升26分，總分超過行業(yè)平均分8分。
“走量，不走價。”然而，記者跟一些經(jīng)銷商聊天時，他們這么評價奇瑞。
尹同躍不滿足這一點：“奇瑞要試著把自己的新優(yōu)勢負責(zé)任地告訴消費者：我們的產(chǎn)品正達到日韓進口車的品質(zhì)。我們花了十幾億建了試驗中心，產(chǎn)品安全性是靠一輛一輛車的碰撞試驗‘撞’出來的。現(xiàn)在奇瑞已經(jīng)出口到全球80多個國家和地區(qū)，出口總量超過70萬輛，部分產(chǎn)品還將出口到歐洲，下一步還要出口到美國市場。”尹同躍激動地回應(yīng)道，“我們要讓用戶在外資、合資品牌林立的當(dāng)下，敢于自豪地大聲告訴街坊鄰里，告訴他們：我買的就是奇瑞車！”
奇瑞并不缺自主創(chuàng)新，創(chuàng)立15年來，從發(fā)動機到變速箱再到底盤，申請了近500項技術(shù)專利。“但有一種觀念仍然根深蒂固：中國車就是從外資品牌抄來的，中國車就是沒有技術(shù)和質(zhì)量。”尹同躍困惑了好幾年。
最近他想明白了。面對院士、高層們眾口一詞的“技術(shù)決定論”，他更是在全國科技創(chuàng)新大會的分組討論上呼吁：“沒有品牌導(dǎo)向的創(chuàng)新是無效的創(chuàng)新，是浪費的創(chuàng)新，也是不可持續(xù)的創(chuàng)新。”
隨即有一位考察奇瑞的資深專家質(zhì)疑他：“你是不是不想再搞創(chuàng)新了？！”尹同躍反問道：“請您想想，中國企業(yè)是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，還是為了提升核心競爭力而創(chuàng)新。”
尹同躍娓娓道來，國內(nèi)企業(yè)研發(fā)投入占銷售收入的比重僅0.93%，韓國超過4%，美國的微軟等龍頭企業(yè)則超過10%。同樣的，韓國光靠現(xiàn)代集團這個品牌，就支撐起汽車、房地產(chǎn)、航運、貿(mào)易等一系列產(chǎn)業(yè)和一長串產(chǎn)業(yè)鏈。
尹同躍建立了一條很有意思的邏輯鏈：技術(shù)創(chuàng)新必須堅持品牌導(dǎo)向，只有建立了品牌，提高了品牌溢價，才能有更多錢用于自主創(chuàng)新，從而進入良性循環(huán)。他舉例說，一些中國企業(yè)家之所以不愿意自主創(chuàng)新，除了還沒有脫離農(nóng)耕文明中的低層次物質(zhì)需求之外，還有一個重要原因——品牌溢價只有美國大企業(yè)的一個零頭，根本沒錢搞創(chuàng)新。反之，一個品牌溢價達到百分之三四十的蘋果公司，拿出百分之一二十來搞研發(fā)，根本不足為道。
一位旁聽采訪的奇瑞人士感嘆：“尹總和許多車企老總一樣，都是學(xué)技術(shù)出身的，他能如此對企業(yè)發(fā)展的‘技術(shù)決定論’進行反思，不容易啊！”
現(xiàn)在，循著這條“技術(shù)+品牌”的光榮之路，奇瑞正在與尋求與國內(nèi)外車企的合作。尹同躍透露，奇瑞汽車有限公司與以色列集團各出資2億美元，成立了觀致汽車有限公司(Qoros)。作為一家獨立運營的合資公司，觀致汽車雖源自中國，但從成立伊始就具有高度的國際化。觀致汽車擁有一支經(jīng)驗豐富的“世界汽車夢之隊”——延請了前大眾汽車北美總經(jīng)理的團隊提供技術(shù)指導(dǎo)，還從寶馬、奔馳、奧迪等歐洲汽車三巨頭挖了100多人，其中高管30多人。
尹同躍信心滿滿，“這就是德國車100%的品質(zhì)”。
更重要的是，雖然一臺樣車就達到10億元的自主車企“天量”投資，但相對于國內(nèi)合資車企“引進——消化——再創(chuàng)新”的傳統(tǒng)模式，奇瑞得以生產(chǎn)準備和國產(chǎn)化之前，深入到產(chǎn)品研發(fā)、外觀設(shè)計、流程管理、市場定位的全過程，擺脫了中國車企幫外企“賣產(chǎn)品”的被動局面。“我們終于曉得，知道如何將‘不可能’變成‘可能’。”尹同躍領(lǐng)悟到了。
市場篇 “要尊重用戶的‘投票權(quán)’”
工信部提供給本報的資料顯示，中國加入世界貿(mào)易組織10年多來，雖然外資品牌仍在轎車領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位，但以奇瑞等車企為主要代表的自主品牌企業(yè)已在經(jīng)濟型轎車市場取得一定優(yōu)勢？2010年，自主品牌轎車市場份額已從2001年的只有15%，躥升到30%以上。
然而，瀏覽一下汽車投訴網(wǎng)站、車友俱樂部論壇和行業(yè)網(wǎng)站評論頁，會發(fā)現(xiàn)大部分網(wǎng)友仍對國產(chǎn)車停留在“低質(zhì)低價”的印象里，對合資車和進口車則充滿了“羨慕嫉妒恨”的口吻。
2011年，奇瑞全年出口16.02萬輛，連續(xù)9年位居全國出口第一，獲得了中國首批汽車出口AAA級企業(yè)信用評價。“埃及經(jīng)銷商曾跟我說，過去他以為汽車只有歐洲人、美國人能造，現(xiàn)在看來中國人也能造，而且價格只有歐美同類車型的一半。”這一點，對尹同躍觸動很深——奇瑞汽車出口“墻里開花墻外香”，正是因為國外用戶沒有把中國自主品牌定格在這些刻板印象上。
“奇瑞現(xiàn)在要立志于做品牌，再難也要做品牌！品牌戰(zhàn)略可以解決中等收入陷阱的問題，可以解決企業(yè)自主研發(fā)能力不足的問題，可以解決民眾幸福感不高的問題，可以解決‘酒香就怕巷子深’的問題。”
“現(xiàn)在許多企業(yè)和民眾都追求品牌，但搞不清品牌究竟代表著什么。”尹同躍細細說起，品牌就是一種生活方式，就像在沒飯吃的年代，給個饅頭也會吃得很香；但現(xiàn)在有了很多包子可以吃，就會挑挑看是吃羊肉包子還是吃小籠包子。尹同躍打了個金幣和飯票的比方，改革開放前，食堂的飯票只印了一面，象征著占據(jù)人們需求基本面的物質(zhì)需求；改革開放30多年后的今天，人們的需求就好比是金幣，象征著人們既有的物質(zhì)需求和日益增長精神需求。
好的品牌就像一位參加舞會的女士，既要有天生麗質(zhì)的樣貌，又要學(xué)會打打粉底、抹抹口紅。他舉了個例子：“產(chǎn)品要‘滿足’目標(biāo)用戶群的身份，比如年輕人的標(biāo)簽是‘時尚’，中年人的標(biāo)簽是‘成熟’，女性的標(biāo)簽是‘品位’；再往高處講，企業(yè)還要努力‘創(chuàng)造’目標(biāo)用戶群的需求，引領(lǐng)一代風(fēng)潮。”
他告訴記者：“首先，奇瑞要掀起一場‘思想解放運動’，員工們第一個要思考的問題是：我們的工資從哪里來？”
四顧那些領(lǐng)路者也是競爭者，那些德國、美國、日本的國際巨頭們，尹同躍說，對于跨國車企的員工而言，不是領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)工資，而是用戶在發(fā)工資——他們對“付錢的”用戶有著深深的敬畏。15年了，尹同躍道出一個簡潔而不簡單的目標(biāo)：奇瑞要同時實現(xiàn)用戶“手”和“心”的滿足——既要讓人開得安全、開得省油，又要讓人開得體面，開得舒適，有一種貴族氣。
尹同躍坦言，奇瑞創(chuàng)立初期走了做了很多的嘗試，只知道QQ、瑞虎等產(chǎn)品是成功的，但沒考慮為什么成功，只覺得“成功是可以復(fù)制的”，把量越做越大，成功就越來越大。一個品牌變成兩三個品牌，一個網(wǎng)絡(luò)變成三四個網(wǎng)絡(luò)，幾個產(chǎn)品變成幾十個產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品都是同質(zhì)化的。結(jié)果用戶不認賬，市場不認賬。“我們終于明白，要尊重用戶的‘投票權(quán)’。他們兜里的錢就像是‘選票’，投在哪個品牌上，就代表對哪個品牌的青睞和認同。”尹同躍虔誠地說。
不久之后，尹同躍對外公布了“建立一個體系、回歸一個奇瑞品牌，發(fā)展兩個差異化的產(chǎn)品系列，打造三個核心能力”的轉(zhuǎn)型新戰(zhàn)略。
“如果奇瑞少開發(fā)10個同質(zhì)化產(chǎn)品，按每個產(chǎn)品研發(fā)投入5個億算，可以省下幾十億元。我們開始靜下心來做一兩個‘王牌’產(chǎn)品，這個產(chǎn)品不見得開發(fā)有多快，銷量有多大，但一定是爭取讓用戶挑不出毛病的產(chǎn)品，是給品牌加分的產(chǎn)品。”今天，尹同躍鄭重告訴中國消費者，“奇瑞的每一個產(chǎn)品都是精雕細琢的。”
奇瑞市場部負責(zé)收集和分析既有用戶的性別、年齡、工作、愛好等市場信息。而對于潛在用戶，“觀致的研發(fā)思路值得我們學(xué)習(xí)，尹同躍首度向記者披露，觀致在設(shè)計汽車時，邀請了全球知名咨詢機構(gòu)麥肯錫到全國各地照相，拍酒店門口、高檔公寓的人和車，研究他們的色彩、造型偏好等。
尹同躍解釋說，假設(shè)奇瑞要開發(fā)一款面向大學(xué)生的時尚轎車，按3-5年的研發(fā)周期倒推，現(xiàn)在的潛在用戶還處在初中、高中階段，那么要提前比對和中國同為亞洲國家的日本的類似車型，然后歸納出大眾、中眾或小眾的品牌需求，“做出像寶馬MINI或奔馳SMART那樣代表未來的新產(chǎn)品”。
管理篇 “奇瑞還要為員工作企業(yè)”
記者走進尹同躍的辦公室時，發(fā)現(xiàn)左上方的墻壁上就掛著吳邦國同志2009年7月3日視察奇瑞時的重要題詞：“堅持自主創(chuàng)新，鑄造世界名牌。”
為了實現(xiàn)這個宏大目標(biāo)，“打天下”和“帶隊伍”同樣重要。如果說企業(yè)家必須有“產(chǎn)業(yè)報國”“振興實業(yè)”的精神，那么員工則需要“賺錢養(yǎng)家”的物質(zhì)追求和事業(yè)成就感的精神追求的統(tǒng)一。“奇瑞為用戶做企業(yè)的另一面，是為員工做企業(yè)。”尹同躍概括道，“要讓我們班組的關(guān)系特別融洽，工作時互相比拼技能、競爭效益，下班后一起出去吃飯、度假。”
“奇瑞創(chuàng)立初期，‘企業(yè)管理’‘汽車生產(chǎn)’這兩本書，奇瑞很努力地讀了，可惜沒有讀懂，書越讀越厚，我們也走過一些彎路。現(xiàn)在回想起來，國外知名品牌也同樣曾經(jīng)經(jīng)歷過，”尹同躍開誠布公。
尹同躍所說的這條彎路，就包括績效主義。
管理課程都難免會提到一篇文章，曾任索尼常務(wù)董事的天外伺郎的《績效主義毀了索尼》。天外伺郎提及：“如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于‘想賺錢或升職’的世俗動機，那是無法成為‘(產(chǎn)品)開發(fā)狂人’的……績效主義就是：業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤……這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視……業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。”
這不是任何一個企業(yè)主的初衷。“過去尹總對員工要求的是‘510(每周工作5天，每天10小時)’，對高管要求的是‘612(每周工作6天，每天12小時)’，對自己要求的是‘715(每周工作7天，每天15個小時)’。”
尹同躍現(xiàn)在反思：“按這種做法干了一段時間，大家人也沒勁了，質(zhì)量也不見得多好，產(chǎn)品也不見得多賣，還浪費了很多的公司資源。”
除了“疲勞戰(zhàn)術(shù)”，過去奇瑞還向家電行業(yè)龍頭企業(yè)學(xué)過SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)模式，其中S(strategy)級為戰(zhàn)略決策者，B(business)級為業(yè)務(wù)執(zhí)行者，U(unit)級為基層操作者，“對企業(yè)內(nèi)各部門進行拉開比例的考核”。對于工業(yè)鏈很短的家電行業(yè)而言，一臺冰箱的主要零部件不外乎壓縮機、冷凝器、蒸發(fā)器，有的企業(yè)甚至提出“一個人就是一個銷售單位”，為每個員工建立“資產(chǎn)負債表”。
尹同躍分析道，采用SBU模式，盡管能把量做得很大，價格做得很便宜，規(guī)模擴張得很快，但會讓利益受損部門產(chǎn)生不公平感，在各部門之間無形地豎起了很多面“墻”，從而蛻化成一種反品牌的組織架構(gòu)，導(dǎo)致工作“快而不好”，產(chǎn)品“價廉質(zhì)劣”，企業(yè)“大而不強”。
這套模式也許不適應(yīng)汽車工業(yè)。“我們的產(chǎn)業(yè)鏈很長，一輛車平均有近兩萬個零件，把它們?nèi)嘣谝黄穑瑥母怕噬现v，可靠性、一致性肯定是會出問題的。這時候，協(xié)作精神就比績效考核重要得多。”尹同躍說，如果汽車發(fā)動機部門的獎勵多一些，整車部門的獎勵少一些，后者肯定就消極怠工了。
績效主義還會激化部門間的矛盾。如果如某個大型企業(yè)里，每個部門的員工都服務(wù)于直接管理本部門的領(lǐng)導(dǎo)，那么一旦兩個部門的領(lǐng)導(dǎo)意見不一，兩個部門也會出現(xiàn)“有功都在搶，有事互相推，有過到處怨”的“扯皮文化”，“生產(chǎn)部門責(zé)備銷售部門處不好跟經(jīng)銷商的關(guān)系，銷售部門也責(zé)備生產(chǎn)部門的產(chǎn)品質(zhì)量缺陷太多賣不出去”。
尹同躍強調(diào)：“奇瑞必須堅持‘用戶利益至上原則’。用戶除了外部用戶(如汽車消費者)，還包括內(nèi)部用戶(如產(chǎn)業(yè)鏈下游)——如果奇瑞的產(chǎn)品是買給經(jīng)銷商的，那么經(jīng)銷商就是我們的用戶，我們就要以其需求為導(dǎo)向。”