“電商平臺的本質也是商務，不掙錢的電商平臺是不可想象的”，8月27日，接受本報采訪的蘇寧董事長張近東，對于最近備受關注的“電商大戰”，似乎并不以為然。在他的規劃中，京東與蘇寧并不能算得上是一個量級的競爭對手，而劉強東發起的電商大戰，只是蘇寧易購發展過程中的一個必要的插曲而已。
　　從2010年蘇寧易購正式上線以來，蘇寧其實開始進入了新的轉型的時代，其方向是要通過“線上線下”的融合，達到供應鏈效率的最優化——這一點，是張近東做零售業二十多年來所體味到的精髓。
　　而無論線上還是線下，拼得更多的是后臺供應鏈的建設，包括物流體系、IT系統和數據流等。蘇寧電器從2004年上市伊始，便重金投入供應鏈和物流體系的建設，迄今依然需大投入。8月13日，蘇寧電器公告稱，擬面向社會公眾發行規模不超過人民幣80億元(含80億元)的公司債券，所募資金的主要去向之一便是物流運營體系的創新和優化。
　　“無論是零售，還是電商平臺，要規模發展，就必須有強大的后臺體系。”這是張近東之所以會認為京東與蘇寧“不在一個量級”的緣由之一：京東只有短短幾年時間，其物流和供應鏈尚未完全成型。
　　由此，在張近東看來，所謂的“電商大戰”，其實并沒有實際意義，“兵馬未到，糧草先行，沒有糧草，沒有準備，怎么大戰”？
　　無獨有偶，最近媒體披露了馬云在內部課堂講話時對電商大戰的一些評論，其中，對于劉強東在“一夜之間”就決定應戰，馬云說道，“一般如此的大規模活動，兩個月的準備是少不了的。”
　　半個月前開始的這場電商大戰硝煙未盡，張近東有話要說。本報記者在張近東參加弘毅投資年會的間隙對他進行了專訪。

　　“電商大戰不算是個大戰”

　　《21世紀》：蘇寧這次嘗試線上線下價格一致，其實是非常有挑戰的，線下的成本應該比線上要高？
　　張近東：很多人認為電商平臺的價格往往比實體店要便宜，這其實是一個偽命題。事實上，傳統電商的成本，是遠遠高于傳統零售商的成本的。
　　電商平臺的核心競爭力，是在其倉儲和物流，這部分投入很大。蘇寧這些年來一直在加大這方面的建設，目前已經完成18個物流基地的建設，擁有80個區域配送中心和2000多個網點，更多的物流基地正在建設中。按照蘇寧的規劃，將在2015年就完成60個物流基地的交付，到2020年完成60個物流基地和約12個區域物流中心建設。
　　電商的本質是商務。目前，金融支付方面，蘇寧的易付寶已經拿到了牌照。蘇寧在這些方面的流程管理已經建立出來了，設立了專門的金融事業部。
　　《21世紀》：這次電商大戰對電商業格局可能會帶來怎樣的影響？
　　張近東：現在有一個偽命題，就是說平臺比線下的便宜，認為電商平臺可以不賺錢，這實際上是投資的一種期望、給自己畫的一個餅。甚至在已經出現問題的時候，還要說“這是暫時的”。事實證明，傳統電商的成本是遠遠高于傳統零售商的成本的。這就反映了零售的本質，是一個供應鏈效率的問題，有了效率才能有效應。零售的要素是品牌、資本、技術、團隊，這些都不可或缺。
　　所謂的電商大戰，是“兵馬未到，糧草先行”。這個是需要一個準備的，而蘇寧長期在思考這個仗怎么打。線上和線下的對接確實還需要時間，這里很復雜，有管理的問題、技術的問題、成本的問題、供應鏈和整個系統的問題、供應商的利益問題等等。
　　任峻(蘇寧電器副總裁,蘇寧易購執行總裁)：從短期來講，(電商大戰)對我們來說不算是個大戰，但是它有深遠的意義。電商的模式是消費品市場所決定的，但從商業模式來講，電商目前還沒有走上一個健康良性的發展道路。價格應該是和物流、服務、供應綜合起來看的。對我們來講，大戰是兵馬糧草都到位，才是真正的大戰。

　　“參股、收購垂直電商平臺”

　　《21世紀》：蘇寧的電商業務和實體業務在融合中，遇到最困難的問題是什么？
　　張近東：電子平臺是一個在新技術運用下虛擬的平臺，和傳統的店鋪是有差異的。對蘇寧來說，盡管我們在信息化方面有一定基礎，但作為電子平臺來說，消費者在用戶體驗、虛擬商品展示和傳統店鋪是不一樣的。
　　傳統店鋪是有界定的，比如規模、位置、區域等，而電子平臺是廣義的、沒有空間的。
　　如何能夠把線下和線上結合？我們蘇寧在線下有多年建立起來的物流能力、服務能力和供應鏈上對產品的規劃、選擇、定制、定價能力，當然在品牌和團隊上也有很大優勢。電子作為一個商品來說，根本問題是商品的問題，所以對于蘇寧來說，從商品的角度切入電子平臺，還需要一些時間去走，需要不斷地完善。
　　電子平臺作為一個商務來看，一定是線下和線上的結合。從未來發展來看，線下和線上的結合將是互聯網未來電子平臺的價值。
　　隨著蘇寧易購的出現，會有更多的傳統企業涉足到電商領域，將更能證明蘇寧此前提出的線上和線下結合問題。技術問題是企業發展必須面對的問題，但不能夠改變發展方向和企業內在的能力和價值。
　　任峻：從前端來講，我們進入了一個新的領域。購物環節需要有一個從不精準到精準、尋找相應的方式和方法來形成一套模式的過程。蘇寧在前端用戶體驗上存在一定的瑕疵，這是我們要重點突破的。但我們也應同時看到蘇寧從去年到今年是在不斷的發展中的，從流量和銷售量上來說，我們得到了相當一部分消費者的認可。
　　《21世紀》：在蘇寧易購的品類擴張上，傳言蘇寧將通過收購、參股來進行，現在這方面的計劃進程如何？
　　任峻：蘇寧首先是賣3C和家電的，這也是我們的切入點。在這樣的基礎上，我們再發展其他的品類。目前來講，蘇寧易購比較成系統的建設的頻道就是去年的圖書。在這個過程中間，我們提出，會通過一些合作、參股、并購的方式來切入這些領域。
　　并購是一個方面，但是我們不可能完全指望并購，主要還是以業務的戰略合作模式來做。很多并購是要講緣分的，需要互相了解，所以我們現在是在合作的過程中加深了解，看看有沒有互補效應，是不是符合蘇寧收購的基本要求。
　　我們有供應鏈的優勢和資源，如何把這些轉化為能力，需要對市場有專業化的了解。在百貨日用中，我們會區分具體的類別，比如是先做鞋還是先做服裝，還是做家居產品。我們正在做的事情一方面是搭建平臺讓供應商進來，另一方面是尋找第一步要突破的品類。
　　舉個例子，母嬰和鞋類是我們首先要突破的。在這些突破的頻道中，我們會保證其中的類別是最豐富的，同時我的物流也能跟上。估計到今年年底時，一方面我們在母嬰上將能形成專業的、規模化的能力，另一方面，在百貨的鞋類和運動上面會形成突破。