京東發動的針對蘇寧和國美的商戰，引發了熱烈討論。這場商戰有諸多的動因：資本市場訴求、品牌訴求等等。但長期而言，最基礎的問題是：對于大家電產品和3C產品領域，線上和線下之爭的本質是什么，競爭的關鍵是什么。
　　整體上而言，蘇寧、國美兩家實體店開的越多，蘇寧、國美的成本就越高，京東價格優勢越強，同時，京東搭便車效應也越強。于是，體驗公共化的情況下，不能提供親身體驗不僅不是京東的劣勢，反而造就京東的成本優勢，對蘇寧、國美的價格優勢。蘇寧、國美作繭自縛織出了京東在資本市場上光鮮的嫁衣。
　　京東和蘇寧、國美爭奪的，很大程度上是已經體驗的消費者。一個完成體驗的消費者，到底是在實體店中當場購買，還是回家線上比較后再買，這個體驗后的轉化對于各家都非常重要。顧客的“進店體驗——購買”轉化率，雖然和服務、品牌、配送等環節都相關，但在今天的中國市場上，價格卻是最敏感的因素。
　　有著優秀體驗的百思買折戟中國，正是源于這種外部性不斷外溢造成的高價格。同樣，既有網上購物，也維持龐大實體店鋪的蘇寧、國美兩家，成本、價格必然比沒有店鋪的京東高，相關數據顯示，2011年，蘇寧的租金已高達36.16億元。而京東在具有沒有體驗成本、卻可搭體驗便車的天然優勢的同時，對于其他能提高顧客購買率的方面，則下大力氣完善，如建立起自己遍布二三線城市的物流配送體系。一句話：你們花成本建立的優勢我免費享用，而你們的弱勢，我搞得更好。
　　店面越多、服務越好，蘇寧、國美提供的體驗的公共性就越強，這種“體驗溢出”就越多。雖然可以實行渠道特供產品，但是大家電、高價3C產品都是高關注消費，消費者在收集資料的過程中不難識別出這種人為的細微差別。
　　對擁有大量實體店的國美、京東而言，降價，最重要的還是在于減少實體店面帶來的成本。擴大優勢，則是利用消費者在實體店面中尋求體驗的行為發生于網上比較行為之前的特點，發揮體驗在時間上的優先性特點，在提高信息對稱的條件下，提升“勸說服務”，促進粘性，促使當場購買。
　　加強體驗，必然需要減少店面成本，所以，重要的在于美蘇兩家能否默契，收縮店面數量。如果可以達成這種默契，則具備長期價格優勢——不是說價格比京東低，而是在高于京東100元的情況下，仍可通過價格信息透明化、會員制度、沉淀成本等方式，提高消費者當場下單的轉化率。這必然逼迫京東設立自己的線下體驗店，京東也被迫成為同時擁有線下和線上的大家電銷售商，京東搭便車的優勢也不復存在。從某種意義上而言，只有這樣，大家才站到了同一起跑線上，蘇寧和國美免費為京東打工的局面才能結束。
　　不過，從長期看，這個默契很難達成，而繼續維持大數量的店面，成本必然高于京東，只有當一家倒下后，剩下的一家才能以實體為依托獲取，減少體驗的外溢，與京東取得動態平衡的競爭態勢。但減少成本的道路也并非只此一途，蘇寧現在正在走另一種異曲同工的道路。蘇寧今年關閉線下35家門店，收縮店面的同時，蘇寧的長期戰略則是以“沃爾瑪+亞馬遜”，“線上線下虛實互動”的方式，通過家電以外的百貨多品類的經營來攤薄實體店面的成本，以實體店中個性化的服務、定制化的應用推薦來提供不可復制的體驗，減少體驗的公共性，而這背后需要的是單位營業面積配置服務要素的提高。