朝夕之間，領(lǐng)導(dǎo)李寧公司運(yùn)營11 年之久的張志勇失去了創(chuàng)始人和董事會的信任，當(dāng)然還有千萬年薪。
　　7月4日，李寧有限公司在港交所發(fā)布公告，宣布高管團(tuán)隊(duì)調(diào)整方案，原行政總裁張志勇自7月4日起退職，私募基金TPG合伙人金珍君出任公司執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席。在聘用新任行政總裁之前，李寧公司將由公司創(chuàng)始人、執(zhí)行主席李寧及執(zhí)行副主席金珍君帶領(lǐng)。
　　張志勇在李寧公司工作超過20年，2004年公司上市伊始就出任CEO。令他難堪的是，就在高層更替當(dāng)日，李寧公司股價(jià)卻不降反升了7%，過去兩年來，李寧公司的股價(jià)下跌超過70%，投資者的態(tài)度不問可知。
　　經(jīng)歷2008年奧運(yùn)會帶來的輝煌之后，李寧公司有了更為充足的底氣去制定更宏大的計(jì)劃。2010年，以張志勇為首的管理團(tuán)隊(duì)提出新戰(zhàn)略，基本上可以用時(shí)尚化、年輕化、國際化三個詞來概括。
　　禍福相倚。李寧公司一位前任高管對《財(cái)經(jīng)》記者評價(jià)說，恰恰是2010年成為李寧公司的拐點(diǎn)，從那時(shí)起就“敗相已定”。“公司到了今天這樣的情況，任何高管都不是無辜的，但張志勇絕對是要承擔(dān)最大的責(zé)任。”
　　張志勇是因?yàn)閼?zhàn)略問題而被撤換的最高級別管理者，但是李寧公司的問題遠(yuǎn)非這么簡單。表面而言，李寧公司的問題被認(rèn)為是庫存、供應(yīng)鏈、賬期、渠道等，但從深層看，是其內(nèi)在的管理、文化、基因所致。而今，李寧公司的問題并沒有隨著張志勇一起離開。

　　十年總檢討

　　一位李寧公司“執(zhí)行委員會”前成員告訴《財(cái)經(jīng)》記者，張志勇離職可以看做是對李寧公司過去十年成績的總檢討。長期以來，董事會和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)對市場和未來趨勢的預(yù)測失誤，缺乏信任機(jī)制，也沒有公開透明地去探討公司經(jīng)營，現(xiàn)在公司要為此付出代價(jià)。
　　多位接受采訪的李寧公司內(nèi)部人士表示，2004年上市之后，創(chuàng)始人李寧就很少參與公司具體管理。2009年6月，在做了腰椎手術(shù)之后，李寧更是較長一段時(shí)間完全脫離了公司事務(wù)。也正是在這段時(shí)間內(nèi)，張志勇領(lǐng)銜的管理團(tuán)隊(duì)連續(xù)發(fā)起了數(shù)個影響深遠(yuǎn)的改革。
　　2009年，公司宣布李寧品牌的未來核心是羽毛球運(yùn)動，就是一個發(fā)端。這個策略被很多評論者質(zhì)疑，因?yàn)橛鹈�球運(yùn)動雖然符合李寧對冠軍效應(yīng)的追求，但與籃球、足球相比，用戶基數(shù)小，外延也不夠廣。
　　2010年6月底，以啟用新標(biāo)識為標(biāo)志，管理團(tuán)隊(duì)又拋出品牌重塑戰(zhàn)略，推出“90后李寧”概念。在抉擇不定該換何種新標(biāo)時(shí)，公司召開董事會，在桌上擺上四個備選的LOGO，讓許久不在公司露面的李寧來“出個主意”。對于公司換標(biāo)的消息，李寧只比公司的普通員工早知道了幾小時(shí)而已。
　　望著桌面上所擺放的四個備選標(biāo)識，這位李寧公司的創(chuàng)始人說：“今天能不能不選？我腰痛。”現(xiàn)在，品牌重塑被許多人認(rèn)為是張志勇最為失敗的布局。
　　其后，在管理團(tuán)隊(duì)決定把主力產(chǎn)品價(jià)格段提到400元以上時(shí)，李寧公司又一次給競爭對手創(chuàng)造了機(jī)會。從2010年4月起，李寧公司連續(xù)三次對鞋類和服裝類產(chǎn)品提價(jià)，試圖通過提高價(jià)格來比肩國際品牌。提價(jià)一直持續(xù)到了2011年7月，中間又恰好趕上李寧公司換標(biāo)，原標(biāo)志的產(chǎn)品馬上變成過季商品，這迅速推高了庫存。
　　換標(biāo)后提價(jià)的新商品價(jià)格變貴，這讓李寧公司在二線、三線、四線城市的主要消費(fèi)群難以接受，訂單和訂貨數(shù)量同比下滑17%，李寧公司將自己卡在了國際高端品牌和市場大眾品牌之間。
　　管理團(tuán)隊(duì)還在渠道方面提出了大膽的變革方案。為了解決小經(jīng)銷商過于分散的問題，李寧公司砍掉了大量規(guī)模較小以及合作效果較差的小經(jīng)銷商，希望由129家大經(jīng)銷商接盤。
　　渠道變革動作很大，那些突然被砍掉的經(jīng)銷商當(dāng)季所定的貨又回到了公司手中，增加了庫存負(fù)擔(dān)。渠道改革同時(shí)導(dǎo)致了另一部分中小經(jīng)銷商對李寧公司渠道的不信任，他們除了保守訂貨，還面臨著另一個越來越有吸引力的選擇：改換門庭。安踏、361度等本土品牌對李寧公司進(jìn)行針對性打擊，它們甚至直接用現(xiàn)金去收購李寧公司的一些渠道。同時(shí)，老對手耐克和阿迪達(dá)斯進(jìn)行渠道下沉，深入曾經(jīng)是李寧公司大本營的三線以下市場。
　　一位李寧公司市場體系的前任高層人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，李寧公司要解決產(chǎn)品問題，就必須專注體育，專注中國市場，這也是李寧本人一直的夢想。但財(cái)務(wù)出身的張志勇更在意的是當(dāng)季和當(dāng)年的業(yè)務(wù)指標(biāo)，他要向董事會報(bào)告業(yè)績。“李寧向他們要近期數(shù)據(jù)，銷售團(tuán)隊(duì)就告訴他，這件好賣，因?yàn)轭伾�好看。但他們忘了，我們賣的是體育品。當(dāng)你開始關(guān)注色彩和漂亮的時(shí)候，就把自己逼到了絕路上。”
　　戰(zhàn)略失誤帶來的結(jié)果是李寧公司業(yè)績迅速下滑，2011年該公司利潤驟跌65%，庫存卻大漲41%。截至2011年末，李寧公司的產(chǎn)品庫存相比2010年同期增加了2億元。庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從52天變?yōu)?3天。
　　應(yīng)該有人對此負(fù)責(zé)。當(dāng)時(shí)，李寧公司內(nèi)部高層變動頻繁，從2011年4月，首席品牌官方世偉、首席運(yùn)營官郭建新、樂途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇等公司高管陸續(xù)離職。其中，郭建新被認(rèn)為是高層中最擁護(hù)張志勇的人。
　　2011年3月17日，一向在財(cái)報(bào)發(fā)布時(shí)大談未來計(jì)劃的張志勇第一次談起公司存在的問題，之后在很多公開場合，張都對公司業(yè)績作出了反思。這一年，張志勇也做了不少努力試圖挽回業(yè)績，比如開設(shè)100家工廠店解決庫存問題等。
　　一位內(nèi)部人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，2011年7月，張志勇第一次對董事會提出辭職，李寧沒有同意。這位創(chuàng)始人寫了一封公開信表示了自己對張的支持，他說：今天，我們主動求變，打破成規(guī)，為了追求更清晰的戰(zhàn)略定位，將在品牌管理、體育營銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、渠道優(yōu)化、運(yùn)營體系、人力資源等方面逐步建立起品牌的核心競爭優(yōu)勢。因此，變革必將逐步涉及從戰(zhàn)略到運(yùn)營的方方面面，董事會將堅(jiān)定地支持管理層的變革措施。
　　一位市場部前任高管告訴《財(cái)經(jīng)》記者，挽留張志勇團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，李寧曾提出給張志勇三年時(shí)間，力圖改變李寧公司固有的深層次弊端，從根本上解決外在的庫存、供應(yīng)鏈、賬期等問題。但事實(shí)上，堪堪一年，張志勇就宣布離任。
　　李寧對管理層的耐心更像是一種權(quán)宜之計(jì)，他只是在尋找更適合的人選來替代張志勇。據(jù)報(bào)道，李寧在2011年底以前就開始與TPG、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認(rèn)為是在零售行業(yè)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的私募基金，曾投資過物美商業(yè)、達(dá)芙妮、中國時(shí)尚休閑服飾等，尤其是2009年，TPG曾成功幫助達(dá)芙妮脫困轉(zhuǎn)型。
　　2012年2月初，李寧公司宣布將以股權(quán)交易的形式引入TPG作為戰(zhàn)略投資者，同時(shí)還能獲得TPG 7.5億元的投資，緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內(nèi)，李寧公司的股價(jià)上漲了21%。
　　體育產(chǎn)業(yè)評論人馬崗說，TPG進(jìn)入李寧公司，實(shí)際上在2012年1月就已經(jīng)有新方案提出來，當(dāng)時(shí)沒有立刻做一個比較大的調(diào)整，是因?yàn)樵S多部門的總監(jiān)和中高層離開了。為了讓李寧當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)與TPG新進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)配合好，需要張志勇作為過渡，所以等到現(xiàn)在才讓張志勇離開。

　　李寧回來了

　　2012年7月，李寧再次致信全體員工：過去幾年，我較少參與公司的日常經(jīng)營。今天，我非常高興地向大家報(bào)告，我將更加深入地參與到公司管理和發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中去。
　　李寧在信中很具體地講述了自己的思路：在未來的6個到12個月中，重點(diǎn)在于專注零售效率和渠道庫存管理、改善產(chǎn)品和運(yùn)營成本結(jié)構(gòu)、提高渠道效率、盈利能力和業(yè)績水平、聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場、著力建設(shè)品牌、加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)和執(zhí)行能力。
　　這也正是TPG合伙人金珍君的建議。李寧公司獨(dú)立董事王亞非向《財(cái)經(jīng)》記者表示，現(xiàn)在出臺的方案不只是李寧公司的方案，還是整個行業(yè)整合的方案。李寧公司的問題也是行業(yè)面臨的問題，比如去庫存化，在全國都存在這樣的問題。
　　前述李寧市場部前任高管也對《財(cái)經(jīng)》記者表示，李寧公司的問題有行業(yè)的必然性。前十年中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，李寧公司享受了消費(fèi)快速增長的紅利，但這兩年體育行業(yè)過剩，所有的公司都慢了下來。
　　多數(shù)接受采訪的李寧公司內(nèi)部人士認(rèn)為，李寧公司的問題不能簡單歸結(jié)為張志勇一個人的問題，甚至并不是戰(zhàn)略的問題，而是多年來系統(tǒng)性的問題，積重難返，管理者束手無策，因?yàn)槠浔澈笊顚哟蔚膯栴}是效率低下、公司政治等系列問題。
　　長期以來，李寧公司已經(jīng)形成的文化傾向于治標(biāo)不治本。一位李寧公司中層人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，李寧公司的問題，“有些是管理層不想改的，有些是想改無力改的”——前者是指人事臃腫、內(nèi)部管理；后者是庫存、賬期、渠道、供應(yīng)鏈等。
　　接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的一位李寧公司前任高管說，李寧公司的管理者無法處理好外在的不可控風(fēng)險(xiǎn)，比如海外戰(zhàn)略是張志勇主管的戰(zhàn)略部門依據(jù)董事會決議來制定。“董事會給予執(zhí)行團(tuán)隊(duì)可操作的利潤范圍空間，但是董事會可接受風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)有沒有計(jì)劃好？我們團(tuán)隊(duì)有沒有能力去執(zhí)行？這些都沒有計(jì)劃好，就開始戰(zhàn)略實(shí)施了。”
　　2011年，李寧公司內(nèi)部很多人曾經(jīng)反對大張旗鼓去做海外奧運(yùn)，不少中高層甚至進(jìn)行消極抵制，但當(dāng)時(shí)內(nèi)部還有一部分人勸說李寧去倫敦跑圣火接力。
　　值得注意的是，7月4日，張志勇離職，距離倫敦奧運(yùn)會不到25天的時(shí)間，李寧公司在倫敦的一些現(xiàn)場活動已經(jīng)被悄悄取消了。李寧公司的內(nèi)部人士說：“這只能說明公司準(zhǔn)備放棄倫敦奧運(yùn)會了。”

　　搖擺不定

　　與同行相比，李寧公司最主要的問題還是成本和供應(yīng)鏈及終端渠道。長期以來，李寧公司的供應(yīng)鏈成本比安踏等國內(nèi)競爭對手高出20%到30%，幾乎與耐克、阿迪達(dá)斯相當(dāng)。
　　投中集團(tuán)消費(fèi)行業(yè)分析師萬格稱，TPG在達(dá)芙妮的成功并不一定能復(fù)制到李寧公司身上。當(dāng)時(shí)，達(dá)芙妮面臨的問題是收入衰退，而且達(dá)芙妮多是直營店，一解決庫存問題，利潤就迅速提升。但李寧公司并非收入衰退，而是近乎于虧損。李寧公司的8255家門店掌握在2000多個經(jīng)銷商手中，公司作出一項(xiàng)決定需要和經(jīng)銷商進(jìn)行反復(fù)博弈，終端渠道管理效率極差。
　　一位李寧公司內(nèi)部人士舉了一個例子：大家在早上醒來都決定要打折，安踏上午開會，下午所有店開始打折。但李寧公司要和各經(jīng)銷商協(xié)調(diào)數(shù)周，一個月后，李寧公司才開始打折。
　　在李寧公司內(nèi)部，因?yàn)橘Y金緊缺，庫存問題一直優(yōu)先于終端渠道問題被放在改革鏈的最前端。今年2月，TPG在李寧公司的裁員每年省下了5000萬元到6000萬元的人力成本。但四個月后，李寧公司又投入20億元人民幣成為了CBA五個賽季聯(lián)賽裝備的贊助商。
　　“現(xiàn)在TPG提出來的方案，我不覺得有任何新意。”上述李寧公司中層人士認(rèn)為，減少庫存、縮短賬期、改善供應(yīng)鏈這些舉措張志勇曾經(jīng)施行過，至今成效頗微。“新方案可以解決李寧的燃眉之急，但不知道能不能解決公司所有問題，而我認(rèn)為，這些問題是李寧本人所不能解決的，和他接觸的人都知道，李寧其實(shí)是一個拿不定主意的人。”
　　內(nèi)在問題的形成與包括李寧、張志勇在內(nèi)的高管有著莫大關(guān)聯(lián)，這些內(nèi)部問題很難通過內(nèi)部人士主動解決。這種時(shí)候，代表外部資本力量的TPG的進(jìn)入雖然風(fēng)險(xiǎn)頗大，但未嘗不是一種可行的選擇。
　　馬崗認(rèn)為，TPG的方案是根據(jù)李寧公司問題的輕重緩急來制定的，但執(zhí)行太難。今年2月初，TPG所推行的裁員計(jì)劃中，李寧公司首席營銷官、品牌營銷總監(jiān)、戰(zhàn)略總監(jiān)、人力資源部門總監(jiān)、南區(qū)銷售總監(jiān)全部被裁。
　　“TPG短期內(nèi)能解決的只有現(xiàn)金問題，要解決庫存到渠道的問題需要三年以上時(shí)間，因?yàn)槔顚幀F(xiàn)在一沒錢，二沒人。”馬崗說。
　　一位負(fù)責(zé)李寧公司海外戰(zhàn)略的前任高管稱，公司最大最根本的問題是企業(yè)文化走偏了，管理者搞不清這是家什么公司？這種沒有文化凝聚力的環(huán)境導(dǎo)致的問題越來越多。“李寧公司的自我療傷能力很差。”
　　李寧公司在不同的戰(zhàn)略、定位和方針之間搖擺，一種新戰(zhàn)略未及見效又回歸到了老路上，可能僅僅因?yàn)樾聭?zhàn)略牽扯過多，怨言較大。
　　跟經(jīng)銷商的關(guān)系就是一個例證：李寧公司對經(jīng)銷商的態(tài)度一直在姑息和強(qiáng)勢之間搖擺不定。當(dāng)奧運(yùn)會之后兩者矛盾逐漸暴露出來時(shí)，李寧公司開始推動經(jīng)銷商兼并整合，希望改善經(jīng)銷商不自營、過于分散的弊端。2010年，李寧公司計(jì)劃動手砍掉經(jīng)營不善的小經(jīng)銷商，卻因?yàn)榻?jīng)銷商反響激烈而一度放緩。而在TPG為李寧制定“三步走”方案時(shí)，渠道整頓又被延遲到了最后一個階段。
　　創(chuàng)始人李寧其實(shí)很清楚問題的癥結(jié)所在，換帥后他公開表示：總體上來講，過去兩年公司團(tuán)隊(duì)一直在尋求變革和突破，但是在執(zhí)行的時(shí)候，有一些決策不是那么堅(jiān)定，或者說取舍不清晰，一邊要改革，同時(shí)又不得不考慮一些現(xiàn)實(shí)問題，比如業(yè)績，各部門內(nèi)部平衡，經(jīng)銷商的想法等。
　　2012年7月10日中午，李寧出現(xiàn)在成都春熙路，對李寧公司成都旗艦店的銷售情況進(jìn)行考察。對他來說，此舉更大的意味是在宣告，李寧重視并將重新修補(bǔ)與這些經(jīng)銷商的關(guān)系——這家舉棋不定的公司再次推翻了兩年前的方針，回到了被翻新的舊戰(zhàn)略上。