陳德軍，申通快遞有限公司董事長。從與郵政爭奪信件遞送業(yè)務(wù)的經(jīng)營準(zhǔn)入，到與其他民營快遞殘酷的價格戰(zhàn)，乃至應(yīng)對國外快遞業(yè)巨頭的并購壓力，申通正在中國物流業(yè)的黃金年代中激流勇進(jìn)。
　　近千平米的操作區(qū)里燈火通明，一百八十多條傳送帶開足馬力，五百多名工人正在分揀來自全國各地的幾十萬個快件包裹。這樣的場景，在申通快遞全國的56個分撥中心里，每晚都在上演。作為中國規(guī)模最大的民營快遞企業(yè)，申通快遞近二十年來的迅猛發(fā)展，也同時見證了整個快遞行業(yè)的前進(jìn)軌跡。有數(shù)據(jù)顯示，2011年，全國規(guī)模以上快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量累計完成36.7億件，同比增長57%；業(yè)務(wù)收入累計完成758億元，同比增長31.9%。
　　而以“四通一達(dá)”為代表的民營快遞企業(yè)，正是瞄準(zhǔn)了飛速發(fā)展的快遞消費(fèi)需求，從曾經(jīng)高度壟斷的市場中，不斷掙扎求生，在市場的縫隙中野蠻生長起來。
　　作為申通的掌舵人，陳德軍從1993年開始做快遞，親歷了快遞行業(yè)的幾次重大變革。只有高中學(xué)歷的他，從上海杭州兩地之間的報關(guān)資料和公司急件業(yè)務(wù)起家。通宵趕火車加上自行車連軸轉(zhuǎn)，速度成為他最初與郵政競爭的唯一優(yōu)勢。雖然陳德軍的收費(fèi)比當(dāng)時的EMS貴出一倍多，但就是依靠著靈活與迅捷的優(yōu)勢，申通的生意開始慢慢發(fā)展壯大。
　　如今的快遞公司主要分為了以順豐為代表的直營模式和以申通為代表的加盟模式。陳德軍認(rèn)為兩種模式各有優(yōu)勢，直營在管理方面相對要好，而加盟模式從整體趨勢、發(fā)展速度來看比直營的快。比如今天申通如果要在中國開3000個直營店，不僅需要龐大的資金，還需要管理大量的人力資源，這就是一個問題。
　　以前常說快遞是個輕資產(chǎn)的行業(yè)，但現(xiàn)在的申通斥資40億元在武漢要建物流園區(qū)，而且還要上市，越來越往重資產(chǎn)發(fā)展。
　　陳德軍回憶起過去很多人看快遞感覺是一個非常簡單的行業(yè)，但他始終認(rèn)為快遞是一個非常龐大的體系，就像日本人的汽車工業(yè)體系。就好像美國UPS，不僅僅做快遞，倉儲、包裝、包括一些公共平臺，救災(zāi)物資甚至是美國的戰(zhàn)爭需求，也會委托UPS用飛機(jī)運(yùn)送，它已經(jīng)完全深入到社會肌理中去，這是申通未來的發(fā)展遠(yuǎn)景。
　　2011年11月11日，淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)热��?0多家電商網(wǎng)站集中打響“世紀(jì)光棍節(jié)”的促銷大戰(zhàn)，當(dāng)天，僅淘寶商城單日交易額就達(dá)33.6億元，幾乎每一秒鐘就要產(chǎn)生170多個包裹。節(jié)后幾天，申通快遞業(yè)務(wù)量日均突破400萬件，圓通速遞突破350萬件，韻達(dá)快運(yùn)突破170萬件。一度被快遞行業(yè)視為救命稻草的電商業(yè)務(wù)，似乎也讓陳德軍以及眾多的快遞同行們感受到了無比的壓力。
　　原來申通的客戶都是生產(chǎn)性企業(yè)、商務(wù)文件，短短五六年里電子商務(wù)的運(yùn)量大大反超。2011年的光棍節(jié)，那一天的淘寶產(chǎn)生的流量大概在2000萬個包裹，申通占到600萬件，形成了所謂的爆倉，四川、河南、山西、陜西、云南都出現(xiàn)了比較大的問題，陳德軍甚至建議淘寶將這種形式的促銷期延長到一周以便緩解物流環(huán)節(jié)壓力。
　　對于外界猜測的申通會變成馬云的跑堂伙計的擔(dān)心，陳德軍表示完全沒這個顧慮，申通更多的是一個平臺，它的角色就像城市四通八達(dá)的管道，無論來的是什么，來多少，都可以讓它輕松通過。
　　未來，陳德軍希望將申通打造成中國的UPS，最終能夠幫助中國的中小企業(yè)和電子商務(wù)以更低的成本實現(xiàn)更有價值的物流配送。